此刻我感到驚訝。『我們已花很多日子於辯論什麼該是一家公司的衡量機制。沒完沒了的談論，針對衡量與公司目標、盈虧及必要條件之間的區別。我們反覆強調應用衡量上的細節，以判斷任何決策及行動的類別。在於局部績效衡量的主題上，我們有數不清的討論次數，試圖小心地區隔強加的計畫與執行上的需要。而現在你告訴我，這一些討論「只是微小的涉入？」』

『當然』他說，『亞力士，我們不該依據我們花在討論的時數來判斷，而該依據我們所得結論的見識及品質。除此之外，我們並沒涵蓋所有該被包含的主題。』

『你是說，非營利組織的衡量機制嗎？但是我們討論過。』

『是以一種十分刻意的方式』他評論後，繼續說『亞力士，請你停止輕撫我們自己的背，醒醒。即使以非營利組織來說，我們遺留下衡量的重要議題，基本上並未談論。』

現在他激起我的興趣。『就給我一個例子』我不猜了。

『移轉價格(transfer prices)』喬納回答。

『移轉價格跟衡量有什麼關係呢？』

『很大』就僅是這個回答。過了一會兒，或許由於我沈默的固執，喬納繼續說，『你是正確的，我不該使用一般半調子的解決方案，而該提出其衡量問題。』

『那是一定有助於理解的 』我不自禁地說。

幸運地，喬納沒注意到我最後不悅的回應，而是冷靜地繼續說，『考量一家相當大型的公司，有數個單位參與產出相同的產品線。自然地，商品的轉移不僅在公司與外界之間，也在公司內那些參與單位之間。處於這樣的環境，你建議如何衡量一個單位的績效呢？』

他又說到重點。這是個很重要的議題，我們不曾談過。『喬納，你確實言之有理。即使我們認定已仔細探討過一個主題，我們應該小心不去假設已徹底完成了。既然說到移轉價格這個有趣的主題，為何我們不接著討論呢？』

『請便』喬納擺出手勢。

再一次，球跑到我這邊，我早該習慣了，『讓我們從自我釐清問題的本質開始。』

『通常這是很好的起點』喬納微笑地認可。

『我們的確想要衡量一個單位的績效。以我們的例子來看，實行上的困難是通常那些參與單位轉移完整產品的一部份配件。這樣一來引起設定單位間之銷售/採購價格的問題，或者如一般所稱之移轉價格的問題。』

『而當能從外面買到這些完整產品的部分配件，你是否還有問題呢？』

『是的，當然』我接受喬納的修正。『即使當我們處理完成的產品，我們有相同的問題。藉由我們認為之需求與可得的比較情況，來商訂銷售價格。在我們的案例中，同一家公司內單位間的移轉價格缺少自由市場的比較作法，這就是公司使用內部事先決定的移轉價格的理由。這是非常棘手的議題。假如我們設立高移轉價格，結果生產物件的單位就像聞到玫瑰花般，而接受物件的單位會是滿臉的泥巴。假如我們設立低移轉價格，則是相反的情形。』

『正確』喬納將球接下，『衡量每個單位的績效並非始於一個單位的實際表現，而是一個單位之移轉價格的隨意選擇。進而，我們不要忘了決定何時是內部銷售這個額外的問題。』

雖然我無法完全瞭解他最後的論點，我忍不住要取笑他，『等一下喬納，為何你說我們決定移轉價格的方式是一種隨意的選擇呢？就我所知，大多數的公司投入很多的努力去計算價格，盡可能準確。』

『他們是怎麼計算移轉價格呢？』他冷笑一下提問。

『當然是使用成本會計的方式』我愉快地回答。

他丟給我一個不滿意的眼色，但是他落入陷阱，他必須繼續說，『這正是我所謂隨意方式的意思。』

我不由自主地發笑。我太瞭解喬納對於成本會計的看法，這會讓他跳一跳。我接著急切地等待對成本會計一段長又嚴厲的攻擊，特別強調藉由計算產品成本，試圖決定銷售價格的無益之舉。喬納並沒這樣做，他冷靜下來並問到，『亞力士，你沒看到藉由計算成本來決定移轉價格，會助長無效率嗎？』

過了一會，他看到我還在想他最後的一句話，『藉由成本會計決定移轉價格，引出以減緩非限制資源，來抬高生產成本的慾望。以這樣破壞性極大的招數，一個內部單位能大幅地改進其績效衡量，卻讓整個公司付出代價。』

『是的，我知道你說的重點』現在我開始明白。『這就是為什麼，成本會計不再是不可修改的作法，在這些議題上公司開始導入自由市場的力量。』

『請詳細說明』喬納鼓勵我。

『最近許多公司給予旗下的單位一種空前的自由，准許他們的單位從外面採購配件，即使是旗下姊妹單位也生產這些配件。這些姊妹單位不再擁有內部之佔有市場，甚至於他們必須跟外界競爭。像這樣的情況，之前只生產給內部使用的單位，被鼓勵去將他們的產品直接售入市場。汽車公司是擴展這個方式之速度與範圍的啟始範例，他們鐵定不是唯一的。』

『是啊』喬納同意，『然而如此實施方式，我擔心我們再次面對一種藥品比疾病更糟的情況。』

現在輪到我說『請詳細說明』。

他沒理會我，自己低聲嘀咕『我覺得奇怪為什麼人們有從一個極端搖盪到另一個極端的傾向？』

『喬納』我試圖以高亢的聲調，制止他落入自我思索的境界，『從什麼極端到什麼極端呢？』我不顧一切地詢問，卻是收到再熟悉不過的回答，『試著自己分析看看』。

好，還有什麼其他的選擇呢？所以慢慢地，我試圖解開該謎語。『過去我們使用過什麼極端方式呢？我們只以內部的觀察就建立移轉價格，為了我們的成本，忽視外界的狀況。這確定是一種極端。現在我們又是怎麼做呢？我們准許內部單位自由交易，對我而言，這不像是一種極端，喬納你說呢？喬納！』

『亞力士，你忘了這些單位是屬於同一家公司』他的語氣有些不耐煩。

『是的，當然。假如准許這些單位跟外界自由交易，我們可能無疑地毀滅整個公司。假設我們決定對任何購買比製造便宜的東西，我們就採購，接著做內部縮減。我們或許能縮減人力，但是在縮減機器或是技術上是什麼意思。進入這個方向只會提高其餘物件的內部價格。他們必須承接外包物件原本分攤的負擔。非常容易看到，這樣的方式導致快速的萎縮，首先是關掉零件工廠，接著是組裝工廠，最後是剩下貿易公司(trade company)。我們怎麼稱這樣的結果呢？是空心公司症狀嗎(hollow company syndrome)？』

『…同時，我們能怎樣辯解一個單位拒絕其下游姊妹單位，只因為其他單位（可能是競爭者）提出每件多兩分錢(two cents more per piece)的價格。與外界市場之完全的自由交易防止，公司受益於據其固有垂直能力之強項而獲利的效果。看來像是我們別無選擇，與其迴避這個問題，我們倒不如必須嘗試去解開內部之適當衡量機制的迷惑。終究，什麼是衡量的目的，難道不是為了促使各單位去做對整體公司有利之舉嗎？』

『看來像是沒有合適的方式去修整移轉價格。我們甚至還該有內部價格嗎？我們必須使用金錢價格作為衡量的方式，或者可能有其他的機制呢？而你對決定何時是銷售成立的時間點之註解是什麼呢？問題，問題。是否有一種務實的優良解決方式呢？我知道你的回答，「當然，有的，但是為了找到解決方案，我們必須檢討我們基本的假設。」所以，喬納，我們現在就來進行。喬納，嘿喬納！』

此刻，喬納的注意力確定已不在這個房間內。我得記得找其他時候向他追問這個議題。

Dear雲精靈，

　看完你的回覆，不同的人遭遇到不同的情況，而其實心中的需求與最後的目標卻是一致的，所以看來我現在所遇到的難題，將來還會在不同的時間，以不同的情形出現喔！那麼，我想這是需要接受的事實。有一句大人常說的話，『變化才是真正的不變』，就像花開花謝，都是自然轉動的一部份，我想我已初步體會到這個意思。

　我是個小大人了，我得處理自己的問題，但是許多時候，我多麼希望問題不會出現，多麼希望同學們不要製造問題，多麼希望校長、老師、爸媽或是雲精靈能夠幫我解決問題、告訴我怎麼做…，可是這是不可能的，因為當大人告訴我怎麼做，或是幫我做時，常常不是我真正希望的結果。

　記得上回學習疑雲圖時，雲精靈說的一句話，『與他人的衝突，往往是自我內在衝突的倒影』。這是我的內在疑雲圖，首先我得決定是不是要將作弊這件事情說出來，還是繼續保持靜默，裝作不知道。

　讀出來，以確定整個疑雲圖的邏輯。

　寫出疑雲圖，就是定義出我的矛盾問題，看著疑雲圖中的假設，在寫出的過程中，我開始聽到心中的聲音說，只要他停止作弊，不要再做不對的事情，就行了。我不想要看到他受到老師及學校的處罰，為什麼呢？因為他還是我的同學，我希望繼續保持同學的情感，不希望我們翻臉相對。

　我想起雲精靈曾問過我的一個問題，『你想，你的同學為什麼要作弊呢？』我當時直覺地回答，『他想要成為畢業生致詞代表，但是他不確定如何得到高分，所以他就作弊了。』我有時也真希望能除了努力讀書之外，有其他更『簡單、快速的』方式讓我取得高分，可是終究我還是堅信做『對的』事情比什麼都重要。

　如果，我不說出來，那麼就等於讓他得到高分，他便能成為畢業生代表。我就放棄公平競爭的機會，反正只是一個儀式，不見得那麼重要吧！可是，如此一來，是不是他會以為他的行為能得逞，大家沒說就是默認呢？如果下次是別的事情，他是不是還會使用其他不對的作法呢？同時，他就不會去找出正當的方法來達到目的，就像這次他沒花力氣去找出可以得到高分的正當作法，這不是我希望看到的結果。

　我應該說出來。

　回到疑雲圖接著下一步，挑戰假設。

　假設：『不說出同學不對的行為，他不會受到處罰，他不會不高興，就能保持友好關係。』首先回答三個問題：『真的嗎？』，『總是真的嗎？』，『跳出當前的思維限制，雙贏的構想是什麼？』
　『目前不說出來，就能保持友好關係，真的嗎？』我認為是真的，只要不說沒人知道，就沒事了，一切跟現在一樣的生活。
　『總是能這樣嗎？』靜下來再想一想，剛剛前面的發想內容，不是總能這樣。為什麼？因為如果他繼續採取不正當的行為，我實在無法與他保持友好關係。我希望他能停止不好的行為。

　另一個假設：『不希望他被處罰，說出來被老師知道應該會被罰。』
　『說出來被老師知道就會被罰，真的嗎？』真的。
　『總是真的嗎？』到目前都是依照校規處罰，可能會被記過。
　所以，我該告訴老師嗎？如果告訴我父母，他們可能去跟老師說，還是一樣的結果。或是…『解鈴還須繫鈴人』。

　讓我再確定一次整個疑雲圖的邏輯。

　寫到這裡，我已知道該要採取的行動。明天，我們上完體育課後，我去約他下課

　後到對面的阿忠冰店先吃碗涼爽又甜蜜蜜的冰，然後到我家做功課，再來談。

　雲精靈，請將我的心得與大家分享，希望更多人能看到要找到雙贏不困難，如果有方法就更容易，而疑雲圖就是一種我覺得很好用的方法。不過，不提起比來畫一畫、寫一寫及搭配想一想，還真難想像其中奧妙耶！！

祝福您，祝福大家。

大小孩 蕙佳留　　　　

TOC市場新聞 – 弗列加濾器公司之實踐經驗　

印度弗列加濾器公司(Fleetguard Filters Pvt Ltd)為商用車輛及工業用途之相關濾器的製造商，藉由專注於開展售後市場（the aftermarket）（或稱修配用零部件市場），而其獲利力快速成長。事實上，前十五年來公司主要倚賴OEM之銷售，其成長則受限於OEM客戶之成長計畫，公司常為此類客戶之濾器唯一供應商。售後市場從在2005年只佔銷售額的百分之二十，成長為百分之六十。公司透過十八家銷售商（CFAs）及八十家配銷商(distributors)供給八千家零售店。

公司體認到在前十五年中，使用過常見的工具像是六西格瑪（Six Sigma）及全面品質管理（TQM），卻無法獲得公司所尋求的獲利強度。在2006年，公司開始全面導入TOC（Theory of Constraints，限制/制約/約束理論管理方式）的解決方案，以在四年內增長七倍利潤為目標。總經理描述公司的歷程說，『我們必須找出一個限制，能對我們獲利力造成最大的作用。許多事情能影響獲利力，像是降低成本，是能使利潤增加，但是能增加多少呢？百分之一嗎？』公司確認銷售為其最關鍵的限制。『我們無法控制OE的銷售成長，因此我們專注於售後市場，因為那是可獲得最大利潤之處。』

為能成功地獲得售後市場的銷售目標，公司必須擁有傑出的配銷能力，且各種貨品必須百分之一百可得（availability）。在2006年十月，公司開始與TOC專家合作，從瞭解最重要的事情，什麼是顧客的重要需求開始，接著建構出一幅足以滿足該需求之策略與戰術規劃圖，並滿足難為競爭對手複製的條件。

『首先我們確認在售後市場中，我們直接可見的顧客是配銷商，而他們的需求是現金，或是庫存周轉率，或是投資報酬率。我們如何提供高投資報酬率呢？藉由降低他們的庫存。要如何降低庫存呢？藉由確保貨品的可得性。』TOC專家簡述。『這與傳統的操作方式背道而馳，傳統上配銷商被迫持有堆積如山的庫存。當然，以超大量的庫存，能確定貨品的可得性。但是所有的資金也陷入庫存中，就是配銷商的現金都被綁在庫存，加上貨品不見得賣得完。』

事實上，對弗列加公司而言也是相同的情況，庫存堆積如山，在配銷通道中，在工廠裡都有，這些全是某種程度的損失。當銷售部不時會改變訂單，使得生產順序變動過多。而公司亦受到月底症狀（month end syndrome）的影響，加上季節性的庫存促銷大折扣，損失更高。在導入TOC解決方案後，逐漸將庫存從45-60天的銷售量，就是一年庫存周轉數約6-8次，提升到配銷商庫存約10-15天，庫存周轉數為24-36次，對於投資報酬率而言是項重大的改善。

之前，由銷售部下單給工廠生產貨品，而銷售部會下較高邊際收益（higher margin）的貨品訂單，而這些不見得是市場的需求。此外，管理單位總是要知道工廠的效率情況。『所以即使工廠沒有訂單還是得生產，銷售部被迫去要求配銷商，而配銷商沒錢來買時，銷售部就延展信用期間，並刻意的在月底加兩成。結果，生產效率是百分之百，卻沒有任何貨品賣出。在工廠內我們沒有任何訂單而產生費用，沒有收入去對應投資報酬。』

經由TOC專家的帶領，公司首先歸納整體產品目錄為MTS(Make-to-Stock，計畫式/庫存式生產)及MTO(Make-to-Order，訂單式生產)。然後在配銷鏈上設置一處工廠倉庫(plant warehouse，PHW)。現在工廠供給PHW，在從那裡CFAs補貨給配銷商的庫存。對MTS的供應商，工廠，PHW，CFAs及配銷商，每一個都有一份三種顏色的圖表（紅-黃-綠），來呈現每件貨品的庫存程度或是緩衝情況。在配銷鏈上的每個環節，整個庫存就是運用的緩衝，當庫存量低於百分之三十三，就呈現紅色，假如在百分之三十三與六十六之間，是黃色，百分之六十六之上是綠色。

與一般的系統相較之下，不再用訂購的作法。在每天結束前，配銷商登入公司的入口網站，並簡單的輸入每個貨品賣出的數量，其為最少訂購量（minimum order quantity or MOQ）的倍數。CFA會確定在二十四小時內，補足該數量。

『在這樣的系統下，MTS貨品的前置時間（lead time）與補貨時間相等，配銷商賣出一個，CFA就補上一個的方式。』TOC專家說明。對於個別的十八個CFA及八十家配銷商的庫存程度，在工廠倉庫中一間『戰事房（war room）』內監控，有四位將軍根據每日收到的數據，研討每件貨品的需求走向，並根據三色圖表決定送達配銷商的優先順序。『如果有一家賣出一件，而另一家賣出十件時，他們依照三色圖表決定誰該先收到貨品，如賣出一件的己呈現紅色，那就先送貨給他。』TOC專家說明。戰事房也需彙整每天的緩衝報告，即是工廠倉庫內超過650件貨品的個別緩衝狀態，包含供給售後市場之零散的325件貨品。終究，由三色圖表來決定明天工廠的工作順序。

對每個配銷商的供應次數，依其（先前設定）緩衝與補貨時間而定。當然及時補貨需要每日來自配銷商的數據，『有些配銷商我們每日供貨，有些每週一次，沒有固定的日數，全依需求的緊急情形而定。』至於，這個系統是如何對應銷售成長的情形呢？一開始緩衝是依歷史的銷售及前置時間的數據設定，戰事房監控每天的緩衝變化。假如有一個緩衝經常呈現紅色，這表示這件貨品的銷售上升。有兩種方式可以對應這樣的情形，保持相同的緩衝大小，並改進工廠的生產力，或是重訂緩衝的大小，事實上，緩衝大小常會變更，這稱為動態緩衝管理（dynamic buffer management）。

對配銷商而言，TOC相關的解決方案發揮了大幅的改進成效。其中一家公司名為MAA，服務超過650家零售店的配銷商，他們的銷售在一年中從七十萬盧比（Rs 7 lakh）跳升到兩百萬盧比，而庫存從一個半月降到只有一星期。原本只能提供30種零散的貨品，現在能對售後市場推出多元多樣的產品，他們保證一小時送達其『A類』客戶。接下來MAA將與弗列加公司合作，將此TOC補貨系統及營運方式推展至零售店。

詳細報導請見上述連結。（此報導日期為2008年5月15日）