|
此刻我感到惊讶。『我们已花很多日子于辩论什么该是一家公司的衡量机制。没完没了的谈论，针对衡量与公司目标、盈亏及必要条件之间的区别。我们反复强调应用衡量上的细节，以判断任何决策及行动的类别。在于局部绩效衡量的主题上，我们有数不清的讨论次数，试图小心地区隔强加的计划与执行上的需要。而现在你告诉我，这一些讨论「只是微小的涉入？」』
『当然』他说，『亚力士，我们不该依据我们花在讨论的时数来判断，而该依据我们所得结论的见识及质量。除此之外，我们并没涵盖所有该被包含的主题。』
『你是说，非营利组织的衡量机制吗？但是我们讨论过。』
『是以一种十分刻意的方式』他评论后，继续说『亚力士，请你停止轻抚我们自己的背，醒醒。即使以非营利组织来说，我们遗留下衡量的重要议题，基本上并未谈论。』
现在他激起我的兴趣。『就给我一个例子』我不猜了。
『移转价格(transfer prices)』乔纳回答。
『移转价格跟衡量有什么关系呢？』
『很大』就仅是这个回答。过了一会儿，或许由于我沉默的固执，乔纳继续说，『你是正确的，我不该使用一般半调子的解决方案，而该提出其衡量问题。』
『那是一定有助于理解的 』我不自禁地说。
幸运地，乔纳没注意到我最后不悦的响应，而是冷静地继续说，『考虑一家相当大型的公司，有数个单位参与产出相同的产品线。自然地，商品的转移不仅在公司与外界之间，也在公司内那些参与单位之间。处于这样的环境，你建议如何衡量一个单位的绩效呢？』
他又说到重点。这是个很重要的议题，我们不曾谈过。『乔纳，你确实言之有理。即使我们认定已仔细探讨过一个主题，我们应该小心不去假设已彻底完成了。既然说到移转价格这个有趣的主题，为何我们不接着讨论呢？』
『请便』乔纳摆出手势。
再一次，球跑到我这边，我早该习惯了，『让我们从自我厘清问题的本质开始。』
『通常这是很好的起点』乔纳微笑地认可。
『我们的确想要衡量一个单位的绩效。以我们的例子来看，实行上的困难是通常那些参与单位转移完整产品的一部份配件。这样一来引起设定单位间之销售/采购价格的问题，或者如一般所称之移转价格的问题。』
『而当能从外面买到这些完整产品的部分配件，你是否还有问题呢？』
『是的，当然』我接受乔纳的修正。『即使当我们处理完成的产品，我们有相同的问题。藉由我们认为之需求与可得的比较情况，来商订销售价格。在我们的案例中，同一家公司内单位间的移转价格缺少自由市场的比较作法，这就是公司使用内部事先决定的移转价格的理由。这是非常棘手的议题。假如我们设立高移转价格，结果生产对象的单位就像闻到玫瑰花般，而接受对象的单位会是满脸的泥巴。假如我们设立低移转价格，则是相反的情形。』
『正确』乔纳将球接下，『衡量每个单位的绩效并非始于一个单位的实际表现，而是一个单位之移转价格的随意选择。进而，我们不要忘了决定何时是内部销售这个额外的问题。』
虽然我无法完全了解他最后的论点，我忍不住要取笑他，『等一下乔纳，为何你说我们决定移转价格的方式是一种随意的选择呢？就我所知，大多数的公司投入很多的努力去计算价格，尽可能准确。』
『他们是怎么计算移转价格呢？』他冷笑一下提问。
『当然是使用成本会计的方式』我愉快地回答。
他丢给我一个不满意的眼色，但是他落入陷阱，他必须继续说，『这正是我所谓随意方式的意思。』
我不由自主地发笑。我太了解乔纳对于成本会计的看法，这会让他跳一跳。我接着急切地等待对成本会计一段长又严厉的攻击，特别强调藉由计算产品成本，试图决定销售价格的无益之举。乔纳并没这样做，他冷静下来并问到，『亚力士，你没看到藉由计算成本来决定移转价格，会助长无效率吗？』
过了一会，他看到我还在想他最后的一句话，『藉由成本会计决定移转价格，引出以减缓非限制资源，来抬高生产成本的欲望。以这样破坏性极大的招数，一个内部单位能大幅地改进其绩效衡量，却让整个公司付出代价。』
『是的，我知道你说的重点』现在我开始明白。『这就是为什么，成本会计不再是不可修改的作法，在这些议题上公司开始导入自由市场的力量。』
『请详细说明』乔纳鼓励我。
『最近许多公司给予旗下的单位一种空前的自由，准许他们的单位从外面采购配件，即使是旗下姊妹单位也生产这些配件。这些姊妹单位不再拥有内部之占有市场，甚至于他们必须跟外界竞争。像这样的情况，之前只生产给内部使用的单位，被鼓励去将他们的产品直接售入市场。汽车公司是扩展这个方式之速度与范围的启始范例，他们铁定不是唯一的。』
『是啊』乔纳同意，『然而如此实施方式，我担心我们再次面对一种药品比疾病更糟的情况。』
现在轮到我说『请详细说明』。
他没理会我，自己低声嘀咕『我觉得奇怪为什么人们有从一个极端摇荡到另一个极端的倾向？』
『乔纳』我试图以高亢的声调，制止他落入自我思索的境界，『从什么极端到什么极端呢？』我不顾一切地询问，却是收到再熟悉不过的回答，『试着自己分析看看』。
好，还有什么其它的选择呢？所以慢慢地，我试图解开该谜语。『过去我们使用过什么极端方式呢？我们只以内部的观察就建立移转价格，为了我们的成本，忽视外界的状况。这确定是一种极端。现在我们又是怎么做呢？我们准许内部单位自由交易，对我而言，这不像是一种极端，乔纳你说呢？乔纳！』
『亚力士，你忘了这些单位是属于同一家公司』他的语气有些不耐烦。
『是的，当然。假如准许这些单位跟外界自由交易，我们可能无疑地毁灭整个公司。假设我们决定对任何购买比制造便宜的东西，我们就采购，接着做内部缩减。我们或许能缩减人力，但是在缩减机器或是技术上是什么意思。进入这个方向只会提高其余对象的内部价格。他们必须承接外包对象原本分摊的负担。非常容易看到，这样的方式导致快速的萎缩，首先是关掉零件工厂，接着是组装工厂，最后是剩下贸易公司(trade company)。我们怎么称这样的结果呢？是空心公司症状吗(hollow company syndrome)？』
『…同时，我们能怎样辩解一个单位拒绝其下游姊妹单位，只因为其它单位（可能是竞争者）提出每件多两分钱(two cents more per piece)的价格。与外界市场之完全的自由交易防止，公司受益于据其固有垂直能力之强项而获利的效果。看来像是我们别无选择，与其回避这个问题，我们倒不如必须尝试去解开内部之适当衡量机制的迷惑。终究，什么是衡量的目的，难道不是为了促使各单位去做对整体公司有利之举吗？』
『看来像是没有合适的方式去修整移转价格。我们甚至还该有内部价格吗？我们必须使用金钱价格作为衡量的方式，或者可能有其它的机制呢？而你对决定何时是销售成立的时间点之批注是什么呢？问题，问题。是否有一种务实的优良解决方式呢？我知道你的回答，「当然，有的，但是为了找到解决方案，我们必须检讨我们基本的假设。」所以，乔纳，我们现在就来进行。乔纳，嘿乔纳！』
此刻，乔纳的注意力确定已不在这个房间内。我得记得找其它时候向他追问这个议题。
|
蕙佳的来信 (续) 
