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『採購（Purchasing）』。
我等著他繼續說，過了幾分鐘動靜，顯然今晚喬納陷入一種孤僻的心情。『亞力士』我自言自語，『看來似乎你得自我對話，人生如此。』
『採購』我再說一次。『的確，現在這項工作比之前更加左右為難。假如他們外購之零件及物料庫存過低，生產線很可能會缺料，那麼大家非對採購緊迫盯人不可。換句話說，過去經常使用的作法是持有大量庫存，而現在不能再這樣做。及時生產（Just-in-Time）的風潮發揮地淋漓盡致，當聽到來自各方的標語像是「庫存是債務（Inventory is a liability）」，奮力達到零庫存（zero inventory）之際，誰又能維持適度的庫存量呢？喬納，顯然採購被迫於使用令人疑惑的藥方 – 大量祈禱。但是，你的重點是什麼呢？他們又該怎麼辦呢？』
『單一供應商』喬納冒出一句簡捷的回覆。
『喔，是的。』我繼續說『採購能開始專注在他們的供應商，而非使採購任務過於分散，能大幅地縮小供應商的來源，進而能與供應商建立合作商機。』
目前，我就處於這樣的困境上，很樂意地大聲說出。『採購將能瞭解供應商的困難，則更能與供應商協調以配合公司的需求。而減少供應商數量給予公司一個絕好的機會，去選擇最佳的供應商，並提供其改善的務實獎勵措施。但是喬納，等一下。這不是幾乎所有中及大型公司現在在做的事，目前採購改進方面就是這件大事。現在我真的不瞭解你的主張。』
喬納完全投入準備用火毀滅另一支雪茄的儀式，『你怎麼說呢？』我緊緊追問。
『說什麼啊？』喬納。
『為什麼你選擇採購作例子來說明你的主張，就是產業界過於依賴禱告呢？』
『亞力士，不要停，繼續分析。』他對我微笑，轉過去做自己的事。
『很有幫助耶！』既然是我提出的問題，似乎無選擇餘地，得慢慢說下去。
不知道接著說什麼，『回到基本面』我大聲的提醒自己，喬納點頭同意。『為了產出公司的利潤，我們支付薪水。能夠改善利潤的行動只有是否能增加有效產出，和/或降低庫存，和/或降低營運費用。任何其他行動頂多可被視為某種自以為是之舉罷了。』
『好，現在我們來看看為何麼轉成單一供應商能改善利潤。所有在於建立合作關係都是蠻好的說法，給人相當深刻的印象，然而我們該採取什麼具體行動，接著實際上會產生什麼效果。』
我感到興奮，喬納看來就是有些無聊，不關緊要。
『轉成單一供應商的作法會造成一件明確的結果，就是較少的行政流程及紙上作業。這當然是一個好結果，但怎麼說呢？對有效產出、庫存及營運費用的影響是什麼呢？』
『較少的紙上作業表示較少的營運費用』我繼續對話，基本上是自言自語。『較少的營運費用，我說的是什麼意思呢？在於紙本身的節省嗎？不是這樣的。事實上，為了維持與這些供應商緊密的關係，與每家供應商須用相當多的時間，非常不可能任何在採購部門的人會被遣散，除了或許一或兩位低薪的職員。只要我們沒遣散，儘管口說節省而實際上營運費用並沒減少。不，轉成單一供應商的作法，與降低營運費用即使有關係也是不多。』
『利潤必須落在降低庫存，一定是這樣！我們不要忘了終究單一供應商是及時管理的主要訊息。是的，強力要求供應商改善送貨的次數，使得公司持有較低庫存量。假如供應商一個月只送貨一次，我們被迫得持有比每天送貨還多很多的庫存。另外』我開始掌握節奏感，『另外，如果我們說服供應商改善其可靠性及品質，就能進一步降低我們的庫存。只要我們有理由去相信整批貨可能延遲，或可能有不良品質的報廢品，我們就必須用更多庫存去保護生產。所以喬納，這是你的答案。』
他給我一個非難(dirty look)的神色，一定少了某個重點，所以我趕快放下自我陶醉的心情，繼續分析，試圖自我挑戰。
『所有這些大幅的庫存降低只是在原物料及外購零件方面。這些是降低庫存的重要性最低的部分。重要的部分在於那些影響公司對市場的回應時間，像是在製品或是成品，這些跟採購的關係很少。因此，單一供應商的主要作用必定落在其他地方，但在那裡呢？』
『亞力士，有效產出怎麼樣呢？』喬納說。
『是的，當然。有效產出是最重要的元素，而我就像其他人一樣，忙著去看節省而不是利潤。有效產出是公司自己產出的金錢。在相同售價的情形之下，公司避免付給供應商的任何一塊錢，就能在有效產出加一塊錢。供應來源減少，就是向供應商要求降價的好機會，這時與少數特定廠商的合約數量自然大幅增加，正如大家所知，較多數量是要求較低價格的正當理由。有趣，幾乎沒人正視這件事，而只是大家說說罷了。這一定就是基本要素。就這樣，喬納，我沒法看到任何不良之處。』
『再繼續分析，把所有相關價格放在一起思考。』喬納說。
我自己倒了另一杯酒爭取一些思考的時間。是哪一個呢？第四或第五個呢？我不知道確定的數目。在我的情況，要求我把所有相關的價格放在一起來想是件殘酷的事。早知如此，我該選擇另一位要求沒這樣苛刻的朋友。
『我們說到那裡』我鼓起勇氣繼續，『我們減少供應商的數量，降低採購價格，吸引供應商去改善回應時間、送貨次數及品質，因而降低我們的原料庫存。喬納，我真的不知道你指的是什麼，從每個角度來看結果都是正面的。』
『亞力士，請你至少看看未來。什麼必然是這些所有的改變最為務實的結果呢？』喬納不耐煩地回答。後來，他發現我卡住了『試著從供應商的立場來看事情。』
『供應商會大幅改善其績效』我回答。
『是的，亞力士，就算如此。但是他是否改善其利潤呢？記得，你們強力要求他得降低價格，更不用說實際上由於你們自己不斷遭受壓力的情形下，你們會再要求降價。』喬納說。
『我知道你在暗示什麼。假如改善的壓力繼續下去，應該會如此，再度降價的壓力會繼續，而供應商將面對兩個選擇，不是關門大吉，就是使用其提升之產能從其他地方得到額外訂單。不需要使用水晶球就能預測到較為實際的選擇。得到更多訂單會使其產能負荷增加，非常可能引起缺少保護產能的情形。或者甚至於，更麻煩，造成互動之產能限制（interactive capacity constraints）情形。是啊，顯然沒多久供應商準時送貨的能力將開始退步。』
喬納現在很清醒了，『如果供應商發現自己被侷限的情況，誰是第一個受害者呢？』他問。
『顯然地』我回答，『到這時我們完全在他的掌握之中，他是我們單一供應來源。更則，這時他是唯一知道如何回應我們生產需求的廠商，我們之間技術層上的溝通如此良好。另一方面來看，其他客戶對他來說相當新，需要去獲得他們的信賴。是啊，沒錯，我們的訂單就是會被延誤的那些。長久下去也會嚴重地傷害到供應商，在選擇短期或長期上，我們知道誰又有主導力。』
『到那時，你們受原料庫存保護的情況如何呢？』喬納無情地單刀直入。
我僅能嘆息『是的，喬納，我們的確傾向使用大量禱告作為防備未來的保護罩。但是請告訴我，這種單一供應商是很具吸引力，我們能從中享受利益而不遭受現在看去似乎是種直接的、長期的破壞性結果嗎？』
『當然』喬納回答，『你知道你該做什麼。』
『是，我知道，回到分析圖去檢討我的基本假設。』
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蕙佳的來信 
