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『采购（Purchasing）』。
我等着他继续说，过了几分钟动静，显然今晚乔纳陷入一种孤僻的心情。『亚力士』我自言自语，『看来似乎你得自我对话，人生如此。』
『采购』我再说一次。『的确，现在这项工作比之前更加左右为难。假如他们外购之零件及物料库存过低，生产线很可能会缺料，那么大家非对采购紧迫盯人不可。换句话说，过去经常使用的作法是持有大量库存，而现在不能再这样做。及时生产（Just-in-Time）的风潮发挥地淋漓尽致，当听到来自各方的标语像是「库存是债务（Inventory is a liability）」，奋力达到零库存（zero inventory）之际，谁又能维持适度的库存量呢？乔纳，显然采购被迫于使用令人疑惑的药方 – 大量祈祷。但是，你的重点是什么呢？他们又该怎么办呢？』
『单一供货商』乔纳冒出一句简捷的回复。
『喔，是的。』我继续说『采购能开始专注在他们的供货商，而非使采购任务过于分散，能大幅地缩小供货商的来源，进而能与供货商建立合作商机。』
目前，我就处于这样的困境上，很乐意地大声说出。『采购将能了解供货商的困难，则更能与供货商协调以配合公司的需求。而减少供货商数量给予公司一个绝好的机会，去选择最佳的供货商，并提供其改善的务实奖励措施。但是乔纳，等一下。这不是几乎所有中及大型公司现在在做的事，目前采购改进方面就是这件大事。现在我真的不了解你的主张。』
乔纳完全投入准备用火毁灭另一支雪茄的仪式，『你怎么说呢？』我紧紧追问。
『说什么啊？』乔纳。
『为什么你选择采购作例子来说明你的主张，就是产业界过于依赖祷告呢？』
『亚力士，不要停，继续分析。』他对我微笑，转过去做自己的事。
『很有帮助耶！』既然是我提出的问题，似乎无选择余地，得慢慢说下去。
不知道接着说什么，『回到基本面』我大声的提醒自己，乔纳点头同意。『为了产出公司的利润，我们支付薪水。能够改善利润的行动只有是否能增加有效产出，和/或降低库存，和/或降低营运费用。任何其它行动顶多可被视为某种自以为是之举罢了。』
『好，现在我们来看看为何么转成单一供货商能改善利润。所有在于建立合作关系都是蛮好的说法，给人相当深刻的印象，然而我们该采取什么具体行动，接着实际上会产生什么效果。』
我感到兴奋，乔纳看来就是有些无聊，不关紧要。
『转成单一供货商的作法会造成一件明确的结果，就是较少的行政流程及纸上作业。这当然是一个好结果，但怎么说呢？对有效产出、库存及营运费用的影响是什么呢？』
『较少的纸上作业表示较少的营运费用』我继续对话，基本上是自言自语。『较少的营运费用，我说的是什么意思呢？在于纸本身的节省吗？不是这样的。事实上，为了维持与这些供货商紧密的关系，与每家供货商须用相当多的时间，非常不可能任何在采购部门的人会被遣散，除了或许一或两位低薪的职员。只要我们没遣散，尽管口说节省而实际上营运费用并没减少。不，转成单一供货商的作法，与降低营运费用即使有关系也是不多。』
『利润必须落在降低库存，一定是这样！我们不要忘了终究单一供货商是及时管理的主要讯息。是的，强力要求供货商改善送货的次数，使得公司持有较低库存量。假如供货商一个月只送货一次，我们被迫得持有比每天送货还多很多的库存。另外』我开始掌握节奏感，『另外，如果我们说服供货商改善其可靠性及质量，就能进一步降低我们的库存。只要我们有理由去相信整批货可能延迟，或可能有不良质量的报废品，我们就必须用更多库存去保护生产。所以乔纳，这是你的答案。』
他给我一个非难(dirty look)的神色，一定少了某个重点，所以我赶快放下自我陶醉的心情，继续分析，试图自我挑战。
『所有这些大幅的库存降低只是在原物料及外购零件方面。这些是降低库存的重要性最低的部分。重要的部分在于那些影响公司对市场的响应时间，像是在制品或是成品，这些跟采购的关系很少。因此，单一供货商的主要作用必定落在其它地方，但在那里呢？』
『亚力士，有效产出怎么样呢？』乔纳说。
『是的，当然。有效产出是最重要的元素，而我就像其它人一样，忙着去看节省而不是利润。有效产出是公司自己产出的金钱。在相同售价的情形之下，公司避免付给供货商的任何一块钱，就能在有效产出加一块钱。供应来源减少，就是向供货商要求降价的好机会，这时与少数特定厂商的合约数量自然大幅增加，正如大家所知，较多数量是要求较低价格的正当理由。有趣，几乎没人正视这件事，而只是大家说说罢了。这一定就是基本要素。就这样，乔纳，我没法看到任何不良之处。』
『再继续分析，把所有相关价格放在一起思考。』乔纳说。
我自己倒了另一杯酒争取一些思考的时间。是哪一个呢？第四或第五个呢？我不知道确定的数目。在我的情况，要求我把所有相关的价格放在一起来想是件残酷的事。早知如此，我该选择另一位要求没这样苛刻的朋友。
『我们说到那里』我鼓起勇气继续，『我们减少供货商的数量，降低采购价格，吸引供货商去改善响应时间、送货次数及质量，因而降低我们的原料库存。乔纳，我真的不知道你指的是什么，从每个角度来看结果都是正面的。』
『亚力士，请你至少看看未来。什么必然是这些所有的改变最为务实的结果呢？』乔纳不耐烦地回答。后来，他发现我卡住了『试着从供货商的立场来看事情。』
『供货商会大幅改善其绩效』我回答。
『是的，亚力士，就算如此。但是他是否改善其利润呢？记得，你们强力要求他得降低价格，更不用说实际上由于你们自己不断遭受压力的情形下，你们会再要求降价。』乔纳说。
『我知道你在暗示什么。假如改善的压力继续下去，应该会如此，再度降价的压力会继续，而供货商将面对两个选择，不是关门大吉，就是使用其提升之产能从其它地方得到额外订单。不需要使用水晶球就能预测到较为实际的选择。得到更多订单会使其产能负荷增加，非常可能引起缺少保护产能的情形。或者甚至于，更麻烦，造成互动之产能限制（interactive capacity constraints）情形。是啊，显然没多久供货商准时送货的能力将开始退步。』
乔纳现在很清醒了，『如果供货商发现自己被局限的情况，谁是第一个受害者呢？』他问。
『显然地』我回答，『到这时我们完全在他的掌握之中，他是我们单一供应来源。更则，这时他是唯一知道如何响应我们生产需求的厂商，我们之间技术层上的沟通如此良好。另一方面来看，其它客户对他来说相当新，需要去获得他们的信赖。是啊，没错，我们的订单就是会被延误的那些。长久下去也会严重地伤害到供货商，在选择短期或长期上，我们知道谁又有主导力。』
『到那时，你们受原料库存保护的情况如何呢？』乔纳无情地单刀直入。
我仅能叹息『是的，乔纳，我们的确倾向使用大量祷告作为防备未来的保护罩。但是请告诉我，这种单一供货商是很具吸引力，我们能从中享受利益而不遭受现在看去似乎是种直接的、长期的破坏性结果吗？』
『当然』乔纳回答，『你知道你该做什么。』
『是，我知道，回到分析图去检讨我的基本假设。』
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蕙佳的来信 
