「這群人是笨蛋嗎? 怎麼總是不仔細看內容再來發言!」回到家的川宏一股腦的抱怨著。

「怎麼了?什麼事讓你心煩了?」看來又是工作上的問題，讓他這麼心煩意亂。

「還不是我們的數位學習網站，明明就是發表作品的區塊，可是這群人總是在這個區塊問課程問題。問課程問題要去課程討論區嘛!怎麼會是在發表區呢!而且一兩個也就算了，還是一堆人都有這樣的狀況。他們就不能先看看功能說明再發言嗎?」他霹靂啪啦的抱怨著，邊打開他們的學習網站給我看。

「發表區跟課程討論區有甚麼不同?」我問著。

「你看!這裡是發表區，而且我們還說明 - 本發表區提供您上傳檔案的功能，若您有檔案希望與其他學員分享，可多加利用此園地。而課程討論區則說明 - 課程討論區是提供學員討論課程內容的地方。這群人就是這樣!都不看說明的。」

「你們有做些什麼處理嗎?」

「有阿!版主還特地在發表區裡公告『各位學員，發表區的功能是讓學員提供自己製作的教材、模組、照片、文章等。有關於課程的建議、討論、問題，請利用課程討論區討論，而不要在本區留言討論。謝謝您。』而且公告不只一次了，但是相同的狀況還是重複的發生。」

我笑了一下，說:「你們很好笑耶!這個公告又不是永遠在網頁的最上方，學員怎麼會看得到呢?只要有新的文章出現，這個公告就會被往下推一層，沒有人會這麼努力先看歷史資料再發表的啦!」

川宏安靜了下來，說著:「可是他們發表前，應該先看一下這個功能的說明再發表嘛!怎麼總是看都不看就PO上網，他以為我們這些網管人員都很閒嗎?總是會到各個功能區塊去看有哪些新的學員問題，這是使用者使用之前就該先了解的事情。」

我瀏覽了一下他們的學習網站，才發現他們的網站功能真是多!留言板、課程討論區、討論區、發表區。難怪會令使用者眼花撩亂。「你有沒有想過為什麼那麼多人在發表區發表他的問題?如果這只是一兩個搞不清楚的個案那還好，可是看來這個問題是重複發生、而且不只一兩個案例。」

川宏搖著頭，不知道怎麼回答。

我開始嘗試用TOC系統思考的系統圖，來釐清川宏的抱怨，看看問題到底是什麼。我先用系統A圖找出問題有哪些。

我接著以系統B圖來建構其中的關係，並以因果邏輯來推理，增刪修相關的現象(如橘色所示)，如此便在錯中複雜的現況裡釐出一條思路。

我看著系統B圖，開始思索著:為什麼使用者不斷在發表區裡發表個人課程上的疑問?為什麼，使用者沒有在對的區塊做對的事情?(這個意思是，在課程討論區發表課程的問題，而不是在發表區發表個人的問題。)

我開始懷疑起是每個人解釋「發表」這個名詞有著不同的見解。我大膽的做了另一個推論:「使用者對於發表這個詞彙的定義與見解不同。」(如下圖的綠色圖文框)

「使用者對於發表這個詞彙的定義與見解不同。」這是不是這整個事件的核心問題?我心中猜想著，並決定付諸行動找出癥結。我拿出了國語字典，查著「發表」這個詞彙，這個詞的涵意有「公開宣布」、「發表言論」。這麼看來，學員在發表區裡發表著他的問題，似乎也沒甚麼不妥。

我轉頭問川宏「老師在課堂上可以說，這個問題請你發表一下你個人的意見；也有另一個情境是教室的後方老師貼了一個作品發表區。同樣是發表，也可以作發表意見、也可以作為作品發表，那你們的發表區是哪一個?」

「當然是作品發表阿!」

「那就不可以是發表自己的意見嗎?」

「依字面上看來，也是可以。看來，這個功能的名詞必須重新定義了，不然煩人的事情會一直發生」川宏兀自的說著。看來川宏已經找到解決方案了- 重新定義「發表區」這個名詞及區塊的功能規則。

接著，我們一起在這張系統B圖上，將其他的假設找出來（見下圖綠色圖示）。再看看這些綠色的假設間是否有因果關係呢？我們的結論是，由於使用詞彙的定義不清楚，以致於使用者誤解，而產生不符合功能區塊之規則的操作結果，後來落入不斷『救火』的循環。這張圖為川宏指引出一條能有效解決的途徑。

省思這個事件背後的意義：

Dear 川宏的老婆，

好感動，一個聽來是職場上常見的，或者說日日發生的問題，往往我們將它看成小事情，舉手之勞，想個方式處理了事。但在不知不覺中陷入救火的循環，工作上越來越不愉快，職務表現也受到影響，像是花了80%的力氣，卻換來20%的成效。

你們的系統B圖給出一個深刻的啟示，『原來小事情後面往往有大學問』。換句話說，把小事辦的妥妥當當，皆大歡喜的話，就能打下好基礎，說的更明白些，就是問題解決效果，與問題解決能力的好基礎。

一句老話或許可用來比喻這種情境：『上樑不正下樑歪』，表示一種問題的情境。引出處理問題的選擇的概念：當操作結果與期待目標出現差距時，可選擇救火，用TOC來說，處理在系統A圖(川宏老婆的來信:圖一)中任何問題，或選擇處理核心問題，在系統B圖(川宏老婆的來信:圖四)中分析出核心的問題之後設計全盤解決之道。

希望正在閱讀的讀者，能夠藉由這個案例進一步理解所謂『TOC系統思考』的意義與功用，尤其是TOC系統A與B圖的使用與詮釋方法。

希望讀者能對應到本期高德拉特博士的文章(『友誼的殺手 – 不適當的政策與考核』)中，提到不適當的政策與考核機制存在時，會惡化人與人的關係，甚至於迫害友誼，至少會遏止建立良好的互動關係。一樣地在這裡，一項不適當的規則也是導致雞同鴨講的現象，可能漠不關心，可能互相責怪，最後不歡而散。

所以，一般處理表面上人際關係，盡量保持和諧或不爭議的作法，可視為一種救火的方式，有其必要性，目的在於安撫情緒，回歸冷靜的態度。之後，則有『忽視問題背後之原因』與『深入瞭解問題背之原因』的選擇。

如果你是美好人生的追求者，能讓你事半功倍達成目標的作法，唯有選擇『面對、深入理解問題背後的原因』。

如果你認為難度太高，做不到，請問『你不做做看，怎麼知道難度有多高，難處在哪裡呢？』

如果你擔心不知如何開始，或擔心無法繼續做下去，請問『你願意與TOC伙伴一起結伴而行，還有雲精靈，互動鼓勵與扶持嗎？』

如果你的答案是肯定的，那麼就從這個練習開始：找個讓你困擾的日常生活上，或工作上的問題，寫下來，使用TOC疑雲圖的方法，找出雙贏的解決之道，為自己證實『還有不一樣的、更好的選擇』。

（PS：疑雲圖的使用方法，如需資料，可見本電子報其他期之內容，或請洽中華高德拉特協會）

雲精靈留，晴空萬里的夏天。

友誼的殺手 – 『不適當的政策及考核』　

譯自This "Late Night Discussion"
is Copyright © 1991 Dr. Goldratt

『深夜靜談十一』
為何『不適當的政策及考核』能扼殺『友誼』- 探討組織內的人類行為
　

『日子過的怎樣？』喬納說著，在壁爐旁那張他喜歡的沙發椅坐下。

我嘆了聲，『真是非常令人洩氣的一天 – 想想我真該留在床上。』

『亞力士，發生什麼事？』他以同情的聲音詢問。

『沒什麼特別的』我說，『只是我開始對能夠造成我的組織重大改革的可能性，感到很懷疑。』

『原來是這樣』他點點頭。

『我經歷很多次，但還是感到很驚訝，』我繼續說，嫌棄地揮揮手，『就是醜惡的政治作祟，不信任的高牆，漠不關心的態度。遇到這些情形總是非常不愉快。』

『再想一想』停了幾分鐘後，我說『不可能全沒有優點，我知道有些公司的確成功地改造。如你所知，我在前個工作中也成功地改革過。問題是，我不知道如何再做一次成功地改革，肯定是我現在面對的情況跟之前非常不一樣…可是再想想，好像又不是真的如此，是一種逃避吧。喬納，你介意我們用TOC的方式來分析嗎？』

『好主意，或許能帶你走出氣餒的心情。』他說。

『謝謝』我笑笑，『我們該以老方法開始：列出那些我認為不好的效果嗎？』

『當然，關於組織內行為上的不良效果。』他簡述，『為何我們不從你已提到的那些開始 –你抱怨的不信任高牆。』喬納提醒我。

『是的』我堅定地回答，『任何兩種不同功能間的不信任高牆，生產不信任銷售，銷售不信任生產，當然兩方都不能接受工程。』

『什麼是工程上變更的主要理由？』喬納帶著微笑詢問。

『讓生產的日子難過，及讓銷售被客戶誤解。但沒完，』我繼續『階層間的高牆還更高。在我的公司中員工不相信主管，也不相信高層管理。』

『不信任高牆在階層間及功能間』他簡述，『我會說，的確幾乎每家公司某個程度都有這樣的情形。你還提到哪些不良效果呢？喔，對了，漠不關心的態度。』

『這是個嚴重的問題』我說，『並不只限於較低階層的員工。我不敢想但是許多中階管理人及有些高層的已是無動於衷，表現出似乎他們一點也不關心。他們八點來上班就是等待五點下班，週一來上班就是等待週末。在某種程度上，我為他們感到遺憾。但是他們確實對於營運沒幫助，像是朽木一般。你認為這樣的人員應該被開除嗎？』

『我不知道』他說，『我們先得完成分析，我們都還沒開始。你提到的不良效果還有什麼？』

『政治作祟』我回答，『對了，喬納，幕後操作不僅存在於高層管理人間，而是遍佈整個組織。』

『這可用來做開頭。現在我們試著用邏輯連結這些效果。』喬納說。

『不信任高牆，漠不關心，及政治作祟似乎全有關係。』我說，『而我能看到的唯一直接連結是無助於建立信任的幕後操作。可是，連結又不強 – 就是說不信任太廣泛了，無法單以幕後操作來解釋。』

『好』喬納說，『似乎我們沒其他選擇，需要以共通原因來找出關連性。亞力士，你認為什麼造成政治作祟呢？是人類爭取權力的因素嗎？』

我想了想，『不，我不認為如此。可能在其他地方是這樣，但不在我的組織。我看來，事實上許多員工感到不被重視，當其他員工被過於重視，而有些人試圖加以處理。』

我再進一步想想，『是的，這就是主要的理由。喬納你知道嗎，當員工被我們的正式及非正式的政策考核，而且是很多不適當的政策，難怪有這些不良效果。』

『好的，亞力士。你相當深入質疑某個理由。現在讓我們看看，是否能將你的假設與其他不良效果連結起來。』他說。

『沒問題』我說，『我們不該忘記，許多不適當的政策是公司體制的一部份。員工長年被訓練成遵循體制，幾乎被設定在刻板的操作行為。但是同時，人有很強烈的直覺，因此很多情況，他們就是無法認同自己的行動。』

喬納點頭同意，我繼續『幾乎每個人都感到，他們的很多行動與普通常識抵觸。』 [譯者註：高博士所指的普通常識(common sense)之定義：一種具有嚴密的邏輯思維(thought of rigid logic)另有一句常聽的說法，common sense is not common practice（普通常識並非普遍作法）。]

『因此導致漠不關心嗎？』他問。

『並非總是如此，且不是直接的』我回答，『但是如果你同意我的說法，滿意的感受對所有人都很重要，而處理事情的方式卻與普通常識抵觸的話，必定導致挫折。』

以一種認真推敲的聲音，他說『而挫折尋找出路…』

『就是這樣。現在想像一個人試圖為組織做出正確的事情，卻受到處罰。這個人會怎麼反應呢？』我說。

『假如重複多次發生的話』他說，『幾乎每個人會成為漠不關心。但是，亞力士，你不認為當你提到處罰，你必須在整個分析中不僅包含政策，還需有正式的考核嗎？』

『沒必要。處罰可能就是被罵的形式。但為何不包含正式考核呢？許多正式考核，如果不全都是的話，包含嚴重的曲解。我們的確依據正式的考核機制來處罰與獎勵，這些考核機制不僅使員工處於某種狀態，而且事實上迫使他們以某種方式操作。這確實很糟。員工知道某些行動沒道理，但是他們沒選擇。能不挫折嗎！』

我沒等回答接著說，『一般由於不適當的政策，尤其是不適當的考核機制，很多員工感到相當氣餒，而如你指出，挫折尋找出口。難怪責怪他人的心態如此普遍 – 這是不可避免的結果。』

喬納苦笑，『這裡有另一個常見的不良效果，指責的心態。去問任何一個人，怎麼弄錯了，你馬上聽到一長串的理由，而其中只有一事共通 – 總是其他人的錯。這帶出了另一個有趣的議題。由於指責心態是常見的作法，人們評估被責怪的可能性。現在將這樣的想法與實際上他們常常必須屈服於不適當的政策結合在一起。』

『一種顧全自我的心態』我繼續完成他的想法，『現在，我認為我們已知道整個情形。如果幕後操作加上指責心態，加上顧全自我的心態，除了階層間與功能間的不信任高牆，還能期待什麼。很有意思，那些不良後果全來自於一個源頭，一個核心問題：不適當的政策與考核機制。』

我們靜靜地坐了一會。後來喬納開口說，『亞力士，探討我們剛建立的邏輯結構，浮現一個令人驚訝的結論：人們表現的很差，因為他們是很好的人。』

被搞糊塗，我看著他。這句話他想表達什麼呢？

『亞力士，如果一個人只考慮到自己的功過，什麼是必定的結論呢？人們會參與幕後操作，會互相指責，同時非常小心地顧全自己的作為。有些人已是漠不關心，而從組織來看，就像被不信任高牆分割。觀察這樣的組織，可能得到對員工十分不滿意的意見。現在看看我們分析的結果。』他說。

『不可思議』我揀起球來，『這表示，假如我們進到一個組織，並發現是依照某些不適當的政策在運作，而竟然沒人在互相指責，這表示我們進到一個沒人關心的組織。員工已放棄從工作獲得滿足的想法。』

『或者，這家公司只雇用機器人』喬納笑著補充，『機器對現況沒有直覺。』

『是的』我說，『這表示，由於大多數組織的確使用許多不適當的政策與考核機制，我的公司就是如此，接著所有我們指出的不良症狀，則是還在之生命力的徵兆。從這個角度來看，認為可以直接處理不良症狀是相當不合理的想法，像是聘用組織心理專家，強加品質圈，熱烈鼓吹必須合作的作法。』

『我也是這麼想』他說，『接著我們必須繼續思考，必須找出為什麼，即使事實上人們擁有強大的直覺，很多公司當前還是使用許多不適當的政策。我想你應該找找，哪些在你公司中造成最大的傷害。』

『是的，我同意。接下來，我必須找出用什麼來取代那些不適當的政策與考核機制，並且如何帶動變革。是啊，我們有好多事需要做。至少現在我知道該朝那個方向進行。』