「这群人是笨蛋吗? 怎么总是不仔细看内容再来发言!」回到家的川宏一股脑的抱怨着。

「怎么了?什么事让你心烦了?」看来又是工作上的问题，让他这么心烦意乱。

「还不是我们的数字学习网站，明明就是发表作品的区块，可是这群人总是在这个区块问课程问题。问课程问题要去课程讨论区嘛!怎么会是在发表区呢!而且一两个也就算了，还是一堆人都有这样的状况。他们就不能先看看功能说明再发言吗?」他霹雳啪啦的抱怨着，边打开他们的学习网站给我看。

「发表区跟课程讨论区有甚么不同?」我问着。

「你看!这里是发表区，而且我们还说明 - 本发表区提供您上传档案的功能，若您有档案希望与其它学员分享，可多加利用此园地。而课程讨论区则说明 - 课程讨论区是提供学员讨论课程内容的地方。这群人就是这样!都不看说明的。」

「你们有做些什么处理吗?」

我笑了一下，说:「你们很好笑耶!这个公告又不是永远在网页的最上方，学员怎么会看得到呢?只要有新的文章出现，这个公告就会被往下推一层，没有人会这么努力先看历史资料再发表的啦!」

川宏安静了下来，说着:「可是他们发表前，应该先看一下这个功能的说明再发表嘛!怎么总是看都不看就PO上网，他以为我们这些网管人员都很闲吗?总是会到各个功能区块去看有哪些新的学员问题，这是使用者使用之前就该先了解的事情。」

我浏览了一下他们的学习网站，才发现他们的网站功能真是多!留言板、课程讨论区、讨论区、发表区。难怪会令使用者眼花撩乱。「你有没有想过为什么那么多人在发表区发表他的问题?如果这只是一两个搞不清楚的个案那还好，可是看来这个问题是重复发生、而且不只一两个案例。」

川宏摇着头，不知道怎么回答。

我开始尝试用TOC系统思考的系统图，来厘清川宏的抱怨，看看问题到底是什么。我先用系统A图找出问题有哪些。

我接着以系统B图来建构其中的关系，并以因果逻辑来推理，增删修相关的现象(如橘色所示)，如此便在错中复杂的现况里厘出一条思路。

我看着系统B图，开始思索着:为什么使用者不断在发表区里发表个人课程上的疑问?为什么，使用者没有在对的区块做对的事情?(这个意思是，在课程讨论区发表课程的问题，而不是在发表区发表个人的问题。)

我开始怀疑起是每个人解释「发表」这个名词有着不同的见解。我大胆的做了另一个推论:「使用者对于发表这个词汇的定义与见解不同。」(如下图的绿色图文框)

「使用者对于发表这个词汇的定义与见解不同。」这是不是这整个事件的核心问题?我心中猜想着，并决定付诸行动找出症结。我拿出了国语字典，查着「发表」这个词汇，这个词的涵意有「公开宣布」、「发表言论」。这么看来，学员在发表区里发表着他的问题，似乎也没甚么不妥。

我转头问川宏「老师在课堂上可以说，这个问题请你发表一下你个人的意见；也有另一个情境是教室的后方老师贴了一个作品发表区。同样是发表，也可以作发表意见、也可以作为作品发表，那你们的发表区是哪一个?」

「当然是作品发表阿!」

「那就不可以是发表自己的意见吗?」

「依字面上看来，也是可以。看来，这个功能的名词必须重新定义了，不然烦人的事情会一直发生」川宏兀自的说着。看来川宏已经找到解决方案了- 重新定义「发表区」这个名词及区块的功能规则。

接着，我们一起在这张系统B图上，将其它的假设找出来（见下图绿色图示）。再看看这些绿色的假设间是否有因果关系呢？我们的结论是，由于使用词汇的定义不清楚，以致于使用者误解，而产生不符合功能区块之规则的操作结果，后来落入不断『救火』的循环。这张图为川宏指引出一条能有效解决的途径。

省思这个事件背后的意义：

Dear 川宏的老婆，

好感动，一个听来是职场上常见的，或者说日日发生的问题，往往我们将它看成小事情，举手之劳，想个方式处理了事。但在不知不觉中陷入救火的循环，工作上越来越不愉快，职务表现也受到影响，像是花了80%的力气，却换来20%的成效。

你们的系统B图给出一个深刻的启示，『原来小事情后面往往有大学问』。换句话说，把小事办的妥妥当当，皆大欢喜的话，就能打下好基础，说的更明白些，就是问题解决效果，与问题解决能力的好基础。

一句老话或许可用来比喻这种情境：『上梁不正下梁歪』，表示一种问题的情境。引出处理问题的选择的概念：当操作结果与期待目标出现差距时，可选择救火，用TOC来说，处理在系统A图(川宏老婆的来信:图一)中任何问题，或选择处理核心问题，在系统B图(川宏老婆的来信:图四)中分析出核心的问题之后设计全盘解决之道。

希望正在阅读的读者，能够藉由这个案例进一步理解所谓『TOC系统思考』的意义与功用，尤其是TOC系统A与B图的使用与诠释方法。

希望读者能对应到本期高德拉特博士的文章(『友谊的杀手 – 不适当的政策与考核』)中，提到不适当的政策与考核机制存在时，会恶化人与人的关系，甚至于迫害友谊，至少会遏止建立良好的互动关系。一样地在这里，一项不适当的规则也是导致鸡同鸭讲的现象，可能漠不关心，可能互相责怪，最后不欢而散。

所以，一般处理表面上人际关系，尽量保持和谐或不争议的作法，可视为一种救火的方式，有其必要性，目的在于安抚情绪，回归冷静的态度。之后，则有『忽视问题背后之原因』与『深入了解问题背之原因』的选择。

如果你是美好人生的追求者，能让你事半功倍达成目标的作法，唯有选择『面对、深入理解问题背后的原因』。

如果你认为难度太高，做不到，请问『你不做做看，怎么知道难度有多高，难处在哪里呢？』

如果你担心不知如何开始，或担心无法继续做下去，请问『你愿意与TOC伙伴一起结伴而行，还有云精灵，互动鼓励与扶持吗？』

如果你的答案是肯定的，那么就从这个练习开始：找个让你困扰的日常生活上，或工作上的问题，写下来，使用TOC疑云图的方法，找出双赢的解决之道，为自己证实『还有不一样的、更好的选择』。

（PS：疑云图的使用方法，如需数据，可见本电子报其它期之内容，或请洽中华高德拉特协会）

云精灵留，晴空万里的夏天。

友谊的杀手 – 『不适当的政策及考核』　

译自This "Late Night Discussion"
is Copyright © 1991 Dr. Goldratt

『深夜静谈十一』
为何『不适当的政策及考核』能扼杀『友谊』- 探讨组织内的人类行为
　

『日子过的怎样？』乔纳说着，在壁炉旁那张他喜欢的沙发椅坐下。

我叹了声，『真是非常令人泄气的一天 – 想想我真该留在床上。』

『亚力士，发生什么事？』他以同情的声音询问。

『没什么特别的』我说，『只是我开始对能够造成我的组织重大改革的可能性，感到很怀疑。』

『原来是这样』他点点头。

『我经历很多次，但还是感到很惊讶，』我继续说，嫌弃地挥挥手，『就是丑恶的政治作祟，不信任的高墙，漠不关心的态度。遇到这些情形总是非常不愉快。』

『再想一想』停了几分钟后，我说『不可能全没有优点，我知道有些公司的确成功地改造。如你所知，我在前个工作中也成功地改革过。问题是，我不知道如何再做一次成功地改革，肯定是我现在面对的情况跟之前非常不一样…可是再想想，好像又不是真的如此，是一种逃避吧。乔纳，你介意我们用TOC的方式来分析吗？』

『好主意，或许能带你走出气馁的心情。』他说。

『谢谢』我笑笑，『我们该以老方法开始：列出那些我认为不好的效果吗？』

『当然，关于组织内行为上的不良效果。』他简述，『为何我们不从你已提到的那些开始 –你抱怨的不信任高墙。』乔纳提醒我。

『是的』我坚定地回答，『任何两种不同功能间的不信任高墙，生产不信任销售，销售不信任生产，当然两方都不能接受工程。』

『什么是工程上变更的主要理由？』乔纳带着微笑询问。

『让生产的日子难过，及让销售被客户误解。但没完，』我继续『阶层间的高墙还更高。在我的公司中员工不相信主管，也不相信高层管理。』

『不信任高墙在阶层间及功能间』他简述，『我会说，的确几乎每家公司某个程度都有这样的情形。你还提到哪些不良效果呢？喔，对了，漠不关心的态度。』

『这是个严重的问题』我说，『并不只限于较低阶层的员工。我不敢想但是许多中阶管理人及有些高层的已是无动于衷，表现出似乎他们一点也不关心。他们八点来上班就是等待五点下班，周一来上班就是等待周末。在某种程度上，我为他们感到遗憾。但是他们确实对于营运没帮助，像是朽木一般。你认为这样的人员应该被开除吗？』

『我不知道』他说，『我们先得完成分析，我们都还没开始。你提到的不良效果还有什么？』

『政治作祟』我回答，『对了，乔纳，幕后操作不仅存在于高层管理人间，而是遍布整个组织。』

『这可用来做开头。现在我们试着用逻辑连结这些效果。』乔纳说。

『不信任高墙，漠不关心，及政治作祟似乎全有关系。』我说，『而我能看到的唯一直接连结是无助于建立信任的幕后操作。可是，连结又不强 – 就是说不信任太广泛了，无法单以幕后操作来解释。』

『好』乔纳说，『似乎我们没其它选择，需要以共通原因来找出关连性。亚力士，你认为什么造成政治作祟呢？是人类争取权力的因素吗？』

我想了想，『不，我不认为如此。可能在其它地方是这样，但不在我的组织。我看来，事实上许多员工感到不被重视，当其它员工被过于重视，而有些人试图加以处理。』

我再进一步想想，『是的，这就是主要的理由。乔纳你知道吗，当员工被我们的正式及非正式的政策考核，而且是很多不适当的政策，难怪有这些不良效果。』

『好的，亚力士。你相当深入质疑某个理由。现在让我们看看，是否能将你的假设与其它不良效果连结起来。』他说。

『没问题』我说，『我们不该忘记，许多不适当的政策是公司体制的一部份。员工长年被训练成遵循体制，几乎被设定在刻板的操作行为。但是同时，人有很强烈的直觉，因此很多情况，他们就是无法认同自己的行动。』

乔纳点头同意，我继续『几乎每个人都感到，他们的很多行动与普通常识抵触。』 [译者注：高博士所指的普通常识(common sense)之定义：一种具有严密的逻辑思维(thought of rigid logic)另有一句常听的说法，common sense is not common practice（普通常识并非普遍作法）。] 

『因此导致漠不关心吗？』他问。

『并非总是如此，且不是直接的』我回答，『但是如果你同意我的说法，满意的感受对所有人都很重要，而处理事情的方式却与普通常识抵触的话，必定导致挫折。』

以一种认真推敲的声音，他说『而挫折寻找出路…』

『就是这样。现在想象一个人试图为组织做出正确的事情，却受到处罚。这个人会怎么反应呢？』我说。

『假如重复多次发生的话』他说，『几乎每个人会成为漠不关心。但是，亚力士，你不认为当你提到处罚，你必须在整个分析中不仅包含政策，还需有正式的考核吗？』

『没必要。处罚可能就是被骂的形式。但为何不包含正式考核呢？许多正式考核，如果不全都是的话，包含严重的曲解。我们的确依据正式的考核机制来处罚与奖励，这些考核机制不仅使员工处于某种状态，而且事实上迫使他们以某种方式操作。这确实很糟。员工知道某些行动没道理，但是他们没选择。能不挫折吗！』

我没等回答接着说，『一般由于不适当的政策，尤其是不适当的考核机制，很多员工感到相当气馁，而如你指出，挫折寻找出口。难怪责怪他人的心态如此普遍 – 这是不可避免的结果。』

乔纳苦笑，『这里有另一个常见的不良效果，指责的心态。去问任何一个人，怎么弄错了，你马上听到一长串的理由，而其中只有一事共通 – 总是其它人的错。这带出了另一个有趣的议题。由于指责心态是常见的作法，人们评估被责怪的可能性。现在将这样的想法与实际上他们常常必须屈服于不适当的政策结合在一起。』

『一种顾全自我的心态』我继续完成他的想法，『现在，我认为我们已知道整个情形。如果幕后操作加上指责心态，加上顾全自我的心态，除了阶层间与功能间的不信任高墙，还能期待什么。很有意思，那些不良后果全来自于一个源头，一个核心问题：不适当的政策与考核机制。』

我们静静地坐了一会。后来乔纳开口说，『亚力士，探讨我们刚建立的逻辑结构，浮现一个令人惊讶的结论：人们表现的很差，因为他们是很好的人。』

被搞胡涂，我看着他。这句话他想表达什么呢？

『亚力士，如果一个人只考虑到自己的功过，什么是必定的结论呢？人们会参与幕后操作，会互相指责，同时非常小心地顾全自己的作为。有些人已是漠不关心，而从组织来看，就像被不信任高墙分割。观察这样的组织，可能得到对员工十分不满意的意见。现在看看我们分析的结果。』他说。

『不可思议』我拣起球来，『这表示，假如我们进到一个组织，并发现是依照某些不适当的政策在运作，而竟然没人在互相指责，这表示我们进到一个没人关心的组织。员工已放弃从工作获得满足的想法。』

『或者，这家公司只雇用机器人』乔纳笑着补充，『机器对现况没有直觉。』

『是的』我说，『这表示，由于大多数组织的确使用许多不适当的政策与考核机制，我的公司就是如此，接着所有我们指出的不良症状，则是还在之生命力的征兆。从这个角度来看，认为可以直接处理不良症状是相当不合理的想法，像是聘用组织心理专家，强加质量圈，热烈鼓吹必须合作的作法。』

『我也是这么想』他说，『接着我们必须继续思考，必须找出为什么，即使事实上人们拥有强大的直觉，很多公司当前还是使用许多不适当的政策。我想你应该找找，哪些在你公司中造成最大的伤害。』

『是的，我同意。接下来，我必须找出用什么来取代那些不适当的政策与考核机制，并且如何带动变革。是啊，我们有好多事需要做。至少现在我知道该朝那个方向进行。』