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假設你承擔某些職責 – 保守假設不管你是誰，或從事什麼工作。現在想像一下，當你試圖執行你的工作（對你的職責負責），你知道有些是絕對必要的行動，但不在你的職權之下，不經他方許可而對方可能不同意，則你不准執行，無法完成任務。
你是否認為合理，要求你負責之事而你卻無權直接處理？如果無法完善地搭配必要的職權，你能或願意被授權去承擔更多責任嗎？
現在，你知道我的論點基礎在於職責與職權間之不一致性，即是妨礙有效授權的核心問題。然而這個論點的適用性，需要考量職責不一致存在的普遍情形，如果在組織中對幾乎任何人的職務而言，至少有一項或更多權責不一致的現象，我的論點方能適用與發揮。因為，假如不一致性是零星情況，即使是很煩人與不悅的現象，還是難以接受為妨礙授權的主要原因，難以被視為核心問題。
到底，職責與職權間的不一致情況是普遍的還是稀少的呢？為什麼我們不去詢問呢？
不過，這並不太簡單。並不太簡單，因為答案會依我們所問而定。詢問任何人，是否他遭遇這樣不一致的情形，幾乎總是聽到『是的』，加上超過一個的舉例說明。為了證實情況真是如此，提出如上面第一段的質疑，詢問是否他的經驗中遭遇過權責不一致的情形呢？
由於差不多人人宣稱遭遇過權責不一致性，我們的結論應該是，這是非常普遍的現象。但是如果你詢問同一個人，是否他的下屬、向他報告的人處於職責與職權不一致的情況，他們誠懇的回答是：『很少。』
所以答案是什麼？或者與其詢問他人，我們應該察看在一個特定的細節問題上，下屬與主管的互動。這種互動歸屬於一種通用類別，稱為『火』：一個人來向主管要求立即採取行動或做出決策。不是少見的事件，事實上，普遍可見的程度高到，大多數經理人認為他們的時間超過一半以上投入『救火』。
現在，我們自問兩個十分不一樣的問題。第一個，為什麼他來要求立即的行動或決策呢？唯一可能的答案是，那把『火』是在這個人的責任下，因此他尋找解決方案 -- 或至少他不想等到火燒屁股。
第二個問題，為什麼這個人來找他的主管呢？你真的認為，那是因為這個人相信他的主管是萬事通嗎？或許，唯一精明的答案是，這個人來找他的主管，因為所須行動不在這個人公認的職權之下。
接著不難推出結論：可能，每次一個人帶著一把火來找他的老闆，是一種清晰的暗示，對這個人而言，涉及這把火的問題具有權責的不一致性。可能不是授予此人的正式職權，而是實在的操作權力，此人認定的權力。由於火是如此普遍可見，必須推斷職責與職權間的不一致性遠比我們的推測更為常見。
這個觀察點打開數不清的有趣問題。像是為什麼有這麼多的不一致性呢？是由於輕率行事，或是由於更為基本的原因，例如不願分享權力呢？雖然不一致性是如此普遍，為什麼大多數經理人卻認為部屬的權責不一致情況很少呢？或是有另一個重要問題：還有其他原因防止或阻礙授權，終究出現不一致性 – 有額外的核心問題嗎？
但是我認為，務實的作法，應該探討的問題，首先是如何確定權責不一致性是存在的。總結來說：『可能，每次一個人帶一把火去找他的老闆，是一種清楚的暗示，在於涉及這把火的問題上，這個人的職責與職權不一致。』然而我們如何找出什麼是實際之權責不一致性，什麼特定的職責與什麼特定的職權不搭配呢？
確定不一致性
藉由一個例子，來說明一種簡單且共通的操作方式。大約在四年前，那時這個技巧還在快速開發時，我向一位朋友解釋上面所述，他主管一間小工廠位於以色列，他認同每個階段的邏輯論述（當然，得經過一番爭議 – 我們都是以色列人。）
他同意職責與職權間的不一致性一定會妨礙授權。他同意『火』是一種極為有用的指標，以指出這樣的不一致現象。他沒猶豫、承認火在他的工廠是種普遍的情形，說『嘿…有時我在想，我們是不是在以見招拆招的方式運作這個地方啊！』然而他卻堅持他的部屬沒有任何權責不一致的問題，『你提到的情形是你合作過的大型組織一定有的現象，而我的小地方，我確定每個人有他該有的權力。事實上，如有任何權責不一致的話，就是他們有過多的權力，而責任不夠。』
我又說明了一次因果邏輯的連結關係，還是沒發生作用，他還是維持他的看法 – 他的工廠沒有權責不一致的情形。我大概快發脾氣了，我是不是就此告辭離開算了，傷腦筋，但是他真的是多年的好友。好吧，換個方式來說。
我問，『最近一次你的部屬帶一把火來找你是什麼時候？』
『大約在你抵達之前五分鐘』他回答，『但那真的不是一把火，只是一個問題。』
『告訴我怎麼一回事』我加緊追問。
接下來，加上些鼓勵與刺激的效果，我聽到了整個故事。
尤李，主管運送貨品的人，有個小問題。那天有一批貨得送到一家特定的客戶。整批貨都備妥在送貨區等候，但是客戶忘了給送達的倉庫地點 – 這家客戶在海法城有個倉庫，在阿什杜德海港也有個倉庫。歐西，他是這位客戶的專員，已有三天找不到他。難怪，尤李來找我的朋友，並要求知道接著怎麼辦。
『沒什麼大問題』他做了結論，『我告訴尤李再等一天，明天，歐西應該會在工廠出現。』
然後，他不以為意說『我告訴你這件事和權責不一致沒關係，就是客戶忘了。』
但是這不是我的結論。我認為這明明是個權責不一致的案例，在於尤李的職責與職權間的不一致性。我繼續問，『尤李在擔憂什麼，有什麼工廠的目的會被這個問題傷害呢？』
在更多解釋之後，他勉強地回答，『準時送達客戶所訂購的貨物。』
『那是尤李的責任嗎？』我問。
『是的，當然貨物得先已在送貨區。』
這是這個事件的情形，接著我轉向尋找缺少的職權。『工廠中，什麼規則阻止尤李自己將火撲滅，解決問題呢？』我向具有耐心的朋友詢問。
『沒有規則』，他簡明地回答。
接下來，我們花了一些時間討論，直到我們同意工廠中的確有規則，沒寫出來的規則，卻是他們嚴格遵守的操作。
終於，我將答案擠出來，『只有客戶專員才准許接觸客戶。』我知道許多公司也有相同的作法，所以並不感到奇怪。而讓我不解的是，我的朋友還是看不到其中權責不一致之處。
『假如尤李沒遵守規則，打電話給客戶，會怎樣呢？是不是他就能準時將貨送到正確的地點，而不需要找你呢？』我問。
『是，一定如此』他說。
『所以，這項規則不就代表尤李缺乏職權。』我做結論，寫出下面的圖形來簡述他的答案，因此我就不需等一會又得再解釋一次：
我的朋友最後同意，但是顯然還有困擾，我想我知道為什麼。接著我確定語氣沒有一點挖苦的意思，我問他，
『你認為，對於尤李來說，不找你協助的話，這個規則是不是阻止他完成任務呢？』
『這不像聽來那麼笨』我的朋友有點辯駁。
我用提問來協助他說出，『這項規則保護工廠的什麼需求呢？』
『需求是提供客戶單一客服窗口。你想像不到在實行這項規則之前的混亂情形。不，我不會放棄這個作法，這是個好規則。』他回答。
『我同意』我說，寫到我們的圖上。我接著問，『這兩個需求試圖滿足什麼最具體的共同目標？』
『什麼是兩個需求？』他問。
『兩個需求是「準時交貨」，及 「單一客服窗口」。』我加以說明。
『為了達成優質的客戶服務，我們必須有這兩個需求。這是不是顯而易見呢？』我問。
『所以，看來』我說著，並完成那張圖，及鼓舞我的朋友去理解我們所探討的問題。權責不一致並非輕率之舉，也確定不是因為我的朋友不願意分享權力。
權責不一致是直接衍生自埋在公司之管理系統中的衝突，其中有合理的目標，兩個非常實在的需求，而衍生之衝突亦是事實存在。你看看下面的圖。[註：這是限制理論中呈現衝突情境的圖形工具，稱為『疑雲圖』或『衝突圖』。]
『總是這樣的情況嗎？』他提問，『是不是每個權責不一致，皆是公司管理系統中的衝突所造成的結果呢？』
那時我尚嫌經驗不足，所以我回答，『讓我寫下來五個我使用的通用問題。每當你的部屬帶一把火來找你時，當然，首先將火滅掉。接著花些時間回答這五個問題，請依照數字的順序回答。做過了夠多的案例，你會體會出是否任何權責不一致是系統中兩個合理需求間衝突的結果。
我潦草地寫出下面的圖形：
他就是看著圖，點點頭，又回到檢討尤李的衝突。我得表示一下，我覺得有點搞不清楚。我剛剛給他一個共通的操作程序，以去揭露每個權責不一致情況背後埋藏的衝突，而他卻陷入一個特殊的、不是重點的火。
『你在想什麼？』我問他。
沒抬頭看我，他說，『我在想，要如何處理這個特別的火，及像這類的事情，任何其他的火，及…』
『還有什麼？』我有點沒耐心。
『及在每個情況』他繼續很慢地說，『在每個情況，我以某種例外的妥協方式處理，我從沒試圖對衝突本身加以處理。』
我保持沈默，過一會，他繼續說，『有沒有可能大多數我不斷在滅的火，來自於少數幾個衝突呢？』
最終的結果是，他的推測離預期的標記不遠。現在我們已有足夠的經驗去辨識，一個人大約有三到七種權責不一致的情境，這些不一致持續是起火的源頭。
我的朋友有五位部屬直接向他報告。結果是，我的朋友花很多時間救火，來自大約十二種權責不一致情境的火。而如我所說，那時我沒經驗，所以我回答地有些含糊。
『這樣甚至更混亂了』他繼續說，『這些固有的衝突能造成比我能掌控的火，更糟糕的後果，先不說由這些衝突造成的壓力與爭議，我懷疑傷害會有多大。但是，人生就是如此，我看不出我能制止發生。』
『為什麼？』我蠻吃驚的。
『你看』他說話的聲調，暗示出我們的討論接近尾聲，『我不會變更規則，現在不會，將來也不會，只有客戶專員能接觸客戶，不然就更是混亂。』
當他看著我並沒表示同意，他繼續說，『此外，即使我變更規則，你認為尤李會樂於接受更多職權嗎？』
我知道他在說什麼 – 不是每個人都想要更多權力。身為以色列人，一年中我有超過一個月留在後備軍隊的時間。身為一位平民預備軍人，躺在樹蔭下看著軍官們像無頭雞跑來跑去，我總是懷疑到底是什麼激勵人們去接受更多的職權呢？在我的平民生活中，我也是如此質疑，我不會假定所有的人都想要被授權。
『為什麼我們不叫尤李來問問呢？』我建議。
『問他什麼？』他說。
『讓我來問』，我回答。我的朋友認識我很久了，由於某些理由吧，他相信我。他拿起電話呼叫尤李，請他過來。
消除不一致性
我們在等尤李時，他說，『為什麼你認為尤李會找到解決方案呢？他不是最聰明的員工，我懷疑他瞭解整個問題。』
『由於解決這個衝突對他而言比對你更為重要』我直率地回答，『至於瞭解整個問題的部分，你會向他說明，但只當我請你說明時才說，好嗎？』
我必須強調這點，因為對於處理這種事情，其中順序最為重要 – 使用一種揭露問題的方式可能升起強烈的抗拒，而使用另一種方式攤開相同問題，可能獲得熱烈的配合度。
當尤李坐下後，我拿出那張他的衝突的圖形，開始說，『這裡的目標是擁有優質的客戶服務』，我如此聲明。
尤李沒回應，如果不考慮聳肩的動作，他可能在想『這裡又來一個聰明的傢伙，又是誇大其詞的口號。』
我穩重地繼續，『為了擁有優質的客戶服務，你們，以一家公司而言，必須確定準時送貨給客戶。』
尤李還是沒說一句話，然而我感到他突然緊張起來。也難怪，我觸及到他的職責範圍。
現在是真正給他來個軟身的時候，『尤李』我說，『今天早上你不知道貨物是送到海法城或是到阿什杜德海港，為什麼你來打擾廠長呢？為什麼你不拿起電話，自己打給客戶呢？』
『為什麼？你真的想知道為什麼嗎？』尤李說。
接著，轉向我的朋友，他吐出對那項『規則』的意見。但是他沒稱那是一項規則，他使用更為逼真的語言（不需花太大力氣就能激怒一個以色列人）。
我達到了我想要的結果。剛才，這不是系統中的衝突，是某種情境能以『人生如此』打發掉。現在，尤李認為這是他的衝突，從他的情緒來判斷，還是相當困擾的。所以，我沈穩地轉向我的朋友，建議他解釋為什麼那項規則有意義，說明『整個情境。』
他的說明並非我所預期的情形。身為局外人，我視『提供客戶單一服務窗口』為有助於客戶辦事的一種作法。但是我的朋友不是這樣解釋的。
『尤李，你想想』他說，『如果我們准許每個人都能接觸客戶，你知道會發生什麼事嗎？每個人會告訴客戶不同的事情，接著混淆的客戶將某個人所說之事，與另一個人告訴他的事混在一起，結果我們就陷入一場真正的混亂之中。』
尤李似乎沒受感動，不耐煩地打斷他，『你在說什麼？誰要跟客戶說什麼？我只是要問客戶一件事，不是告訴他。我問他，怎麼可能會把他弄糊塗呢？假如我被允許跟客戶聯絡，我們就能今天準時送貨，現在我們會延誤交貨。我告訴你，以歐西的作風，他明天也不會出現。』
我的朋友與我互看一眼。尤李說得有道理。
慢慢地，我的朋友說，『讓我理解，你在建議什麼？每當你缺少資訊，且無法經由其他方式取得時，你應該能夠打電話詢問客戶；只是詢問缺少的資訊，不告訴客戶其他的事情嗎？』
『是，就是這樣。有什麼大問題呢？』尤李說。
我的朋友是位資深經理人，他就說，『讓我想一想。』
尤李竊竊私語地離開，『有什麼好想的？』
轉向我的朋友，我問他，『你認為這位客戶專員有任何問題嗎？』
『歐西嗎？』他笑了，『當我們有延遲交貨的情形，你想誰會接到客戶氣憤的電話呢？得到歐西的同意，不會有任何問題。但是我必須得到他的同意之後，才能公佈這項例外的作法。』
『好極了』我最後回應，準備站起來離開，我說，『你消除了那種權責不一致的現象，從此以後你就不需處理這類的火。為什麼你不系統化的操作呢？每次你的部屬來找你要求決策或行動時，就使用這個方法操作吧？』
『我希望我能這樣』，他嘆了口氣。
我再坐下，『為什麼你不能這樣做呢？』
『因為你不是總是在這裡。』他說，
『這跟我有什麼關係？』我實在很訝異。
『別假了』他說，『我就不說你操作尤李去提出解決方案，但是你的確把他當小提琴般地演奏。我不會那樣操作。』
『你想要學嗎？』我問。
『老實說，不』他站起來，接著說，『我知道自己的極限。』
『不，你不瞭解。』我看著他直到他再度坐下，『你的一位部屬帶一把火來找你，』我開始解釋這個共通的程序。『現在你知道，他會來是因為他處於某種權責不一致的情境。你已經知道如何寫出衝突圖形，去揭露導致不一致性的衝突。』
『大概吧』他說。
指著衝突圖形所呈列的五個問題，我問他，『你說大概，什麼意思呢？』
『我猜想，我需要多加練習，只做一個例子通常不夠。』
我接受這樣的說法，繼續說，『一般而言，回答這些問題的結果是…』
我將答案寫在問題下面。
『一旦你寫下這個圖形』我繼續解釋，『不要試著找方法去消除衝突，你太習於使用見招拆招的妥協方式來處理這些衝突。』
看來他不同意我的說法，我就直接說了，『你接受妥協的程度，就在半小時前，你還說你的部屬沒有一個遭遇任何權責不一致的問題。他們不接受妥協是令人滿意的方案，所以，如你不是自以為是的話，叫來你的部屬，一起開始攤開討論衝突圖形的內涵。
他點頭表示同意，我繼續說，『總是從目標開始』，我指著圖形上共同目標的位置。然後順時鐘的方向移動，當你到達第三個圖框，就指出引發整個事件的特殊火苗，並詢問部屬，為什麼他自己沒滅火。如果你注意到，剛才我就是這樣去激發尤李。』
『你真滑溜』他微笑著，『當然，反應是指責規則。』
『記得吧』我給了他警告。『這位部屬總是曉得那項規則使他很難做事，但這並不表示，他知道設定規則的理由。事實上，通常不知道，所以一經你的解釋，他便能以新的角度來看待原由。』
『你的意思是不偏不倚？』他說。
『並非不偏不倚，一點也不』我露出笑容，『他討厭那項規則。但是他沒被套牢，像你被套牢，得去接受那個理由。結合新的看法與強烈的情緒是有力的。』
『原來如此』他有所思地說，『你認為，是不是有足夠的力道，總是能提出合理的建議去消除衝突呢？』
『你有什麼損失呢？試試看。』我說。
從那時起，無數的經理人確實地使用過這個方法，且他們聲明總是行得通。坦白說，這已超過我四年前的預期效果。
然而，我們還沒完成。還有一個非常重要的問題還沒回答：還有其他原因防止或阻礙授權，就像權責不一致的程度嗎？或者換句話說，還由額外的核心問題嗎？
假如有，而我們疏於加以討論，授權還是會改善，但是我們得不到期望的突破性進步。
第二個核心問題
找出是否還有額外的核心問題，我們必須更為系統化的解析主題。這裡不足以建議一項假設（像權責不一致性是一個核心問題），然後證實它。我們必須更加深入，並以系統化的方法，到達能讓我們推論某項假設的構面。
如果我們假設，（以我們的立場）授權是項渴望擁有的標的，一個好的切入點就在衝突，即是加諸於每位經理人之授權爭議。
一位經理人的目標，當然是有效的管理。為了達此標的，兩個不同的必要條件必須滿足。第一個總是存在：為了達成有效管理，經理人必須確定，無論如何，完成任務。確認授權的希求狀態帶出第二個必要條件：為了達成有效管理，經理人必須授權其部屬。
所以，什麼是衝突？不錯，為了授權你的員工，你必須不介入他們的工作。有時，為了確定完成任務，你選擇得要介入。
下面的圖形是一個簡要的衝突呈現，其中箭頭代表必要條件。
只要這個衝突存在，我們沒有任何選擇，只能見機而行。沒人真的高興，你不高興，你的部屬也不高興。授權演變成空口白話的危機。
所以讓我們專注在妨礙授權的地方，在有根據的觀察之下：『為了確定完成任務，你必須介入部屬的工作。』
什麼是這個邏輯關係背後的假設呢？或者換句話說，為什麼你必須介入呢？因為假設是（常常是很有根據的）他們無法自己完成工作。因此，我們必須斷定，唯一達成有效授權的方式是，確定他們能夠獨立完成工作。
如果情況如此，那麼關鍵問題成為：為什麼他們不能獨立作業，什麼是障礙的本質擋在執行路上呢？對於這個問題，有兩個不同有效的回答。第一是他們沒有所有必要的權力，第二是他們沒有所有必要的技能。
第一個答案引導我們到前面處理的核心問題 -- 權責不一致性。第二個答案揭開，如我們推測，第二個、也是重要的核心問題。
『他們沒有所有必要的技能』，為了解決這個問題，實際上我們做了不少事。許多組織投入很多的正式教育訓練，及在每個組織，在每個部門，有很多在職訓練。
所以為什麼，『他們沒有所有必要的技能』卻是如此普遍呢？可能是我們的緣故？可能我們的訓練缺少一項主要的成分？可能當試著教導部屬必要技能時，我們忽略了某項重要的因素？或直率地說，可能我們就是不知道如何給予清楚的指令！
我們不知到如何給予清楚的指令
讓我以一個真實的故事來說明這個思路。我住在緊鄰(以色列)特拉維夫市邊的一個小鎮，我們的鄰居有幾棵蘋果樹有問題。
在春天，當蘋果開始成形時，果蟲在蘋果內下蛋，蠕蟲在成長的蘋果內孵化，很多新鮮的果實給貪吃的果蟲加菜。有一個解決方案，雖然花時間，應該是有效的，用紙袋子套住還沒成熟的果實，蘋果受到袋子的保護而成熟。
因而，我們的鄰居決定試試這個方法，他們告訴他們的女兒，『將蘋果放入紙袋。』他們給她合適的工具，就讓她自己在春天的陽光中愉快地工作。他們回來後發現，所有的小小蘋果全都在袋子裡擺在地上。直到今日鄰居們還是拿蘋果與袋子的故事，來作弄已是成年婦人的女兒。
如果我們想要授權他人，重要的不僅是告訴他做什麼，『將蘋果放入紙袋。』還很重要告訴他為什麼？這就是常見文不對題的地方。
我們大多數人甚至沒注意到，為什麼包含超過一個因素。為什麼的一個主要部分在解釋：為什麼需要某個行動 – 防止果蟲在蘋果內下蛋。注意到這個解釋還未能阻止不合理的結果。
所以，必須有另一個為什麼來解釋：為什麼我們採取某個行動。換句話說，某行動的預期目標是什麼 -- 當咬下成熟的蘋果時，不會發現蟲。
但是這樣還不夠。雖有點繁瑣，我們必須回答第三個為什麼：為什麼我們宣稱某行動能滿足需求，以致於我們能獲得渴望的目標 – 紙袋子足以阻止蟲的侵入。說明這點會避免使用有洞的袋子。
如果你認為，你向你的部屬說明地請清楚，包含所有相關的為什麼，再做下面的檢查。找一個例子，你給予嚴密的、清楚的指示，你甚至一個步驟一個步驟地寫下來。檢查你給予的指示。你看到什麼？你看到你詳盡地說明該做的事情，你詳細地說明動作。說到為什麼了嗎？是的，你可能寫下目標及整個程序的需求，但是你細說了，關於執行每個動作是為什麼了嗎？如果你說了，你是令人驚訝的特例。
為何我如此強調這點呢？有幾個理由，一是當我們給予詳細的行動指示，而沒說到為什麼，缺少為什麼的話，部屬很可能弄錯，我們的反應是甚至更詳盡再說明行動步驟。
你是否注意到一種想法，更詳盡的指令有更薄弱的授權？如果我們提供了為什麼的資訊，某個特定動作就更不重要，則部屬自有改進空間，只要能滿足為什麼。實在的授權便旺盛有力。
然而還有另一個理由，我們確實有為什麼的資訊，但是你知道何時提供嗎？當部屬開始弄亂事情， 只在那時我們才解釋為什麼。我們稱之為在工作中訓練、或在職訓練。難怪花很長的時間，部屬必須多次弄錯直到擠出全部的為什麼。
什麼妨礙我們傳授全部相關的為什麼？並不是蓄意安排或隱藏，只是事實上我們未受過這樣操作的訓練，不習慣說出一絲不苟的因果邏輯。
很難學嗎？不，從你部門內存在的任何書面程序開始。對程序的每個步驟全插入三個為什麼。接著，程序的每兩個步驟間插入額外的一個為什麼 – 為什麼後一個步驟必須隨在前一個步驟之後。
這樣的作法帶給你一些主要的利益。首先，可能在解釋程序的效果上（插入為什麼），你會慎重地調整程序。許多實行過的經理人回報說，他們發現至少百分之五十先前他們說明的程序，含有重大的錯誤或是不具效能。
第二點：使用這樣的操作程序，呈列出所有的為什麼，在職訓練的時間縮短到低於百分之十。
而最重要的是，當你有經驗後，你會得到第三種利益：每當你與你的部屬討論事情時，自然地為什麼開始成為焦點，導引出更加實在的授權。
總結
最後，授權被視為有效能組織的一項必要條件。如我在本文中嘗試加以證實，核心問題妨礙或阻止授權的議題，並未受到廣泛地認識。結果是組織沒採用簡單、有效的技巧去消除擋住授權的障礙。
可惜，相同的情形發生在另兩個情境，同等重要：溝通與團隊合作。核心問題未被識別，及克服的技巧未加以設計，而是大多數的努力還是以贏得競爭為標的，即使該競爭已經獲勝了，而非強調授權、溝通、團隊合作的重要性。我擔憂，如果核心問題無法廣泛地受到認同，克服的技巧未能普遍使用，授權、溝通、團隊合作將會先變成空口白話，接著成為退熱的流行物。
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