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假设你承担某些职责 – 保守假设不管你是谁，或从事什么工作。现在想象一下，当你试图执行你的工作（对你的职责负责），你知道有些是绝对必要的行动，但不在你的职权之下，不经他方许可而对方可能不同意，则你不准执行，无法完成任务。
你是否认为合理，要求你负责之事而你却无权直接处理？如果无法完善地搭配必要的职权，你能或愿意被授权去承担更多责任吗？
现在，你知道我的论点基础在于职责与职权间之不一致性，即是妨碍有效授权的核心问题。然而这个论点的适用性，需要考虑职责不一致存在的普遍情形，如果在组织中对几乎任何人的职务而言，至少有一项或更多权责不一致的现象，我的论点方能适用与发挥。因为，假如不一致性是零星情况，即使是很烦人与不悦的现象，还是难以接受为妨碍授权的主要原因，难以被视为核心问题。
到底，职责与职权间的不一致情况是普遍的还是稀少的呢？为什么我们不去询问呢？
不过，这并不太简单。并不太简单，因为答案会依我们所问而定。询问任何人，是否他遭遇这样不一致的情形，几乎总是听到『是的』，加上超过一个的举例说明。为了证实情况真是如此，提出如上面第一段的质疑，询问是否他的经验中遭遇过权责不一致的情形呢？
由于差不多人人宣称遭遇过权责不一致性，我们的结论应该是，这是非常普遍的现象。但是如果你询问同一个人，是否他的下属、向他报告的人处于职责与职权不一致的情况，他们诚恳的回答是：『很少。』
所以答案是什么？或者与其询问他人，我们应该察看在一个特定的细节问题上，下属与主管的互动。这种互动归属于一种通用类别，称为『火』：一个人来向主管要求立即采取行动或做出决策。不是少见的事件，事实上，普遍可见的程度高到，大多数经理人认为他们的时间超过一半以上投入『救火』。
现在，我们自问两个十分不一样的问题。第一个，为什么他来要求立即的行动或决策呢？唯一可能的答案是，那把『火』是在这个人的责任下，因此他寻找解决方案 -- 或至少他不想等到火烧屁股。
第二个问题，为什么这个人来找他的主管呢？你真的认为，那是因为这个人相信他的主管是万事通吗？或许，唯一精明的答案是，这个人来找他的主管，因为所须行动不在这个人公认的职权之下。
接着不难推出结论：可能，每次一个人带着一把火来找他的老板，是一种清晰的暗示，对这个人而言，涉及这把火的问题具有权责的不一致性。可能不是授予此人的正式职权，而是实在的操作权力，此人认定的权力。由于火是如此普遍可见，必须推断职责与职权间的不一致性远比我们的推测更为常见。
这个观察点打开数不清的有趣问题。像是为什么有这么多的不一致性呢？是由于轻率行事，或是由于更为基本的原因，例如不愿分享权力呢？虽然不一致性是如此普遍，为什么大多数经理人却认为部属的权责不一致情况很少呢？或是有另一个重要问题：还有其它原因防止或阻碍授权，终究出现不一致性 – 有额外的核心问题吗？
但是我认为，务实的作法，应该探讨的问题，首先是如何确定权责不一致性是存在的。总结来说：『可能，每次一个人带一把火去找他的老板，是一种清楚的暗示，在于涉及这把火的问题上，这个人的职责与职权不一致。』然而我们如何找出什么是实际之权责不一致性，什么特定的职责与什么特定的职权不搭配呢？
确定不一致性
藉由一个例子，来说明一种简单且共通的操作方式。大约在四年前，那时这个技巧还在快速开发时，我向一位朋友解释上面所述，他主管一间小工厂位于以色列，他认同每个阶段的逻辑论述（当然，得经过一番争议 – 我们都是以色列人。）
他同意职责与职权间的不一致性一定会妨碍授权。他同意『火』是一种极为有用的指标，以指出这样的不一致现象。他没犹豫、承认火在他的工厂是种普遍的情形，说『嘿…有时我在想，我们是不是在以见招拆招的方式运作这个地方啊！』然而他却坚持他的部属没有任何权责不一致的问题，『你提到的情形是你合作过的大型组织一定有的现象，而我的小地方，我确定每个人有他该有的权力。事实上，如有任何权责不一致的话，就是他们有过多的权力，而责任不够。』
我又说明了一次因果逻辑的连结关系，还是没发生作用，他还是维持他的看法 – 他的工厂没有权责不一致的情形。我大概快发脾气了，我是不是就此告辞离开算了，伤脑筋，但是他真的是多年的好友。好吧，换个方式来说。
我问，『最近一次你的部属带一把火来找你是什么时候？』
『大约在你抵达之前五分钟』他回答，『但那真的不是一把火，只是一个问题。』
『告诉我怎么一回事』我加紧追问。
接下来，加上些鼓励与刺激的效果，我听到了整个故事。
尤李，主管运送货品的人，有个小问题。那天有一批货得送到一家特定的客户。整批货都备妥在送货区等候，但是客户忘了给送达的仓库地点 – 这家客户在海法城有个仓库，在阿什杜德海港也有个仓库。欧西，他是这位客户的专员，已有三天找不到他。难怪，尤李来找我的朋友，并要求知道接着怎么办。
『没什么大问题』他做了结论，『我告诉尤李再等一天，明天，欧西应该会在工厂出现。』
然后，他不以为意说『我告诉你这件事和权责不一致没关系，就是客户忘了。』
但是这不是我的结论。我认为这明明是个权责不一致的案例，在于尤李的职责与职权间的不一致性。我继续问，『尤李在担忧什么，有什么工厂的目的会被这个问题伤害呢？』
在更多解释之后，他勉强地回答，『准时送达客户所订购的货物。』
『那是尤李的责任吗？』我问。
『是的，当然货物得先已在送货区。』
这是这个事件的情形，接着我转向寻找缺少的职权。『工厂中，什么规则阻止尤李自己将火扑灭，解决问题呢？』我向具有耐心的朋友询问。
『没有规则』，他简明地回答。
接下来，我们花了一些时间讨论，直到我们同意工厂中的确有规则，没写出来的规则，却是他们严格遵守的操作。
终于，我将答案挤出来，『只有客户专员才准许接触客户。』我知道许多公司也有相同的作法，所以并不感到奇怪。而让我不解的是，我的朋友还是看不到其中权责不一致之处。
『假如尤李没遵守规则，打电话给客户，会怎样呢？是不是他就能准时将货送到正确的地点，而不需要找你呢？』我问。
『是，一定如此』他说。
『所以，这项规则不就代表尤李缺乏职权。』我做结论，写出下面的图形来简述他的答案，因此我就不需等一会又得再解释一次：
我的朋友最后同意，但是显然还有困扰，我想我知道为什么。接着我确定语气没有一点挖苦的意思，我问他，
『你认为，对于尤李来说，不找你协助的话，这个规则是不是阻止他完成任务呢？』
『这不像听来那么笨』我的朋友有点辩驳。
我用提问来协助他说出，『这项规则保护工厂的什么需求呢？』
『需求是提供客户单一客服窗口。你想象不到在实行这项规则之前的混乱情形。不，我不会放弃这个作法，这是个好规则。』他回答。
『我同意』我说，写到我们的图上。我接着问，『这两个需求试图满足什么最具体的共同目标？』
『什么是两个需求？』他问。
『两个需求是「准时交货」，及 「单一客服窗口」。』我加以说明。
『为了达成优值的客户服务，我们必须有这两个需求。这是不是显而易见呢？』我问。
『所以，看来』我说着，并完成那张图，及鼓舞我的朋友去理解我们所探讨的问题。权责不一致并非轻率之举，也确定不是因为我的朋友不愿意分享权力。
权责不一致是直接衍生自埋在公司之管理系统中的冲突，其中有合理的目标，两个非常实在的需求，而衍生之冲突亦是事实存在。你看看下面的图。[注：这是限制理论中呈现冲突情境的图形工具，称为『疑云图』或『冲突图』。]
『总是这样的情况吗？』他提问，『是不是每个权责不一致，皆是公司管理系统中的冲突所造成的结果呢？』
那时我尚嫌经验不足，所以我回答，『让我写下来五个我使用的通用问题。每当你的部属带一把火来找你时，当然，首先将火灭掉。接着花些时间回答这五个问题，请依照数字的顺序回答。做过了够多的案例，你会体会出是否任何权责不一致是系统中两个合理需求间冲突的结果。
我潦草地写出下面的图形：
他就是看着图，点点头，又回到检讨尤李的冲突。我得表示一下，我觉得有点搞不清楚。我刚刚给他一个共通的操作程序，以去揭露每个权责不一致情况背后埋藏的冲突，而他却陷入一个特殊的、不是重点的火。
『你在想什么？』我问他。
没抬头看我，他说，『我在想，要如何处理这个特别的火，及像这类的事情，任何其它的火，及…』
『还有什么？』我有点没耐心。
『及在每个情况』他继续很慢地说，『在每个情况，我以某种例外的妥协方式处理，我从没试图对冲突本身加以处理。』
我保持沉默，过一会，他继续说，『有没有可能大多数我不断在灭的火，来自于少数几个冲突呢？』
最终的结果是，他的推测离预期的标记不远。现在我们已有足够的经验去辨识，一个人大约有三到七种权责不一致的情境，这些不一致持续是起火的源头。
我的朋友有五位部属直接向他报告。结果是，我的朋友花很多时间救火，来自大约十二种权责不一致情境的火。而如我所说，那时我没经验，所以我回答地有些含糊。
『这样甚至更混乱了』他继续说，『这些固有的冲突能造成比我能掌控的火，更糟糕的后果，先不说由这些冲突造成的压力与争议，我怀疑伤害会有多大。但是，人生就是如此，我看不出我能制止发生。』
『为什么？』我蛮吃惊的。
『你看』他说话的声调，暗示出我们的讨论接近尾声，『我不会变更规则，现在不会，将来也不会，只有客户专员能接触客户，不然就更是混乱。』
当他看着我并没表示同意，他继续说，『此外，即使我变更规则，你认为尤李会乐于接受更多职权吗？』
我知道他在说什么 – 不是每个人都想要更多权力。身为以色列人，一年中我有超过一个月留在后备军队的时间。身为一位平民预备军人，躺在树荫下看着军官们像无头鸡跑来跑去，我总是怀疑到底是什么激励人们去接受更多的职权呢？在我的平民生活中，我也是如此质疑，我不会假定所有的人都想要被授权。
『为什么我们不叫尤李来问问呢？』我建议。
『问他什么？』他说。
『让我来问』，我回答。我的朋友认识我很久了，由于某些理由吧，他相信我。他拿起电话呼叫尤李，请他过来。
消除不一致性
我们在等尤李时，他说，『为什么你认为尤李会找到解决方案呢？他不是最聪明的员工，我怀疑他了解整个问题。』
『由于解决这个冲突对他而言比对你更为重要』我直率地回答，『至于了解整个问题的部分，你会向他说明，但只当我请你说明时才说，好吗？』
我必须强调这点，因为对于处理这种事情，其中顺序最为重要 – 使用一种揭露问题的方式可能升起强烈的抗拒，而使用另一种方式摊开相同问题，可能获得热烈的配合度。
当尤李坐下后，我拿出那张他的冲突的图形，开始说，『这里的目标是拥有优值的客户服务』，我如此声明。
尤李没响应，如果不考虑耸肩的动作，他可能在想『这里又来一个聪明的家伙，又是夸大其词的口号。』
我稳重地继续，『为了拥有优值的客户服务，你们，以一家公司而言，必须确定准时送货给客户。』
尤李还是没说一句话，然而我感到他突然紧张起来。也难怪，我触及到他的职责范围。
现在是真正给他来个软身的时候，『尤李』我说，『今天早上你不知道货物是送到海法城或是到阿什杜德海港，为什么你来打扰厂长呢？为什么你不拿起电话，自己打给客户呢？』
『为什么？你真的想知道为什么吗？』尤李说。
接着，转向我的朋友，他吐出对那项『规则』的意见。但是他没称那是一项规则，他使用更为逼真的语言（不需花太大力气就能激怒一个以色列人）。
我达到了我想要的结果。刚才，这不是系统中的冲突，是某种情境能以『人生如此』打发掉。现在，尤李认为这是他的冲突，从他的情绪来判断，还是相当困扰的。所以，我沈稳地转向我的朋友，建议他解释为什么那项规则有意义，说明『整个情境。』
他的说明并非我所预期的情形。身为局外人，我视『提供客户单一服务窗口』为有助于客户办事的一种作法。但是我的朋友不是这样解释的。
『尤李，你想想』他说，『如果我们准许每个人都能接触客户，你知道会发生什么事吗？每个人会告诉客户不同的事情，接着混淆的客户将某个人所说之事，与另一个人告诉他的事混在一起，结果我们就陷入一场真正的混乱之中。』
尤李似乎没受感动，不耐烦地打断他，『你在说什么？谁要跟客户说什么？我只是要问客户一件事，不是告诉他。我问他，怎么可能会把他弄胡涂呢？假如我被允许跟客户联络，我们就能今天准时送货，现在我们会延误交货。我告诉你，以欧西的作风，他明天也不会出现。』
我的朋友与我互看一眼。尤李说得有道理。
慢慢地，我的朋友说，『让我理解，你在建议什么？每当你缺少信息，且无法经由其它方式取得时，你应该能够打电话询问客户；只是询问缺少的信息，不告诉客户其它的事情吗？』
『是，就是这样。有什么大问题呢？』尤李说。
我的朋友是位资深经理人，他就说，『让我想一想。』
尤李窃窃私语地离开，『有什么好想的？』
转向我的朋友，我问他，『你认为这位客户专员有任何问题吗？』
『欧西吗？』他笑了，『当我们有延迟交货的情形，你想谁会接到客户气愤的电话呢？得到欧西的同意，不会有任何问题。但是我必须得到他的同意之后，才能公布这项例外的作法。』
『好极了』我最后响应，准备站起来离开，我说，『你消除了那种权责不一致的现象，从此以后你就不需处理这类的火。为什么你不系统化的操作呢？每次你的部属来找你要求决策或行动时，就使用这个方法操作吧？』
『我希望我能这样』，他叹了口气。
我再坐下，『为什么你不能这样做呢？』
『因为你不是总是在这里。』他说，
『这跟我有什么关系？』我实在很讶异。
『别假了』他说，『我就不说你操作尤李去提出解决方案，但是你的确把他当小提琴般地演奏。我不会那样操作。』
『你想要学吗？』我问。
『老实说，不』他站起来，接着说，『我知道自己的极限。』
『不，你不了解。』我看着他直到他再度坐下，『你的一位部属带一把火来找你，』我开始解释这个共通的程序。『现在你知道，他会来是因为他处于某种权责不一致的情境。你已经知道如何写出冲突图形，去揭露导致不一致性的冲突。』
『大概吧』他说。
指着冲突图形所呈列的五个问题，我问他，『你说大概，什么意思呢？』
『我猜想，我需要多加练习，只做一个例子通常不够。』
我接受这样的说法，继续说，『一般而言，回答这些问题的结果是…』
我将答案写在问题下面。
『一旦你写下这个图形』我继续解释，『不要试着找方法去消除冲突，你太习于使用见招拆招的妥协方式来处理这些冲突。』
看来他不同意我的说法，我就直接说了，『你接受妥协的程度，就在半小时前，你还说你的部属没有一个遭遇任何权责不一致的问题。他们不接受妥协是令人满意的方案，所以，如你不是自以为是的话，叫来你的部属，一起开始摊开讨论冲突图形的内涵。
他点头表示同意，我继续说，『总是从目标开始』，我指着图形上共同目标的位置。然后顺时钟的方向移动，当你到达第三个图框，就指出引发整个事件的特殊火苗，并询问部属，为什么他自己没灭火。如果你注意到，刚才我就是这样去激发尤李。』
『你真滑溜』他微笑着，『当然，反应是指责规则。』
『记得吧』我给了他警告。『这位部属总是晓得那项规则使他很难做事，但这并不表示，他知道设定规则的理由。事实上，通常不知道，所以一经你的解释，他便能以新的角度来看待原由。』
『你的意思是不偏不倚？』他说。
『并非不偏不倚，一点也不』我露出笑容，『他讨厌那项规则。但是他没被套牢，像你被套牢，得去接受那个理由。结合新的看法与强烈的情绪是有力的。』
『原来如此』他有所思地说，『你认为，是不是有足够的力道，总是能提出合理的建议去消除冲突呢？』
『你有什么损失呢？试试看。』我说。
从那时起，无数的经理人确实地使用过这个方法，且他们声明总是行得通。坦白说，这已超过我四年前的预期效果。
然而，我们还没完成。还有一个非常重要的问题还没回答：还有其它原因防止或阻碍授权，就像权责不一致的程度吗？或者换句话说，还由额外的核心问题吗？
假如有，而我们疏于加以讨论，授权还是会改善，但是我们得不到期望的突破性进步。
第二个核心问题
找出是否还有额外的核心问题，我们必须更为系统化的解析主题。这里不足以建议一项假设（像权责不一致性是一个核心问题），然后证实它。我们必须更加深入，并以系统化的方法，到达能让我们推论某项假设的构面。
如果我们假设，（以我们的立场）授权是项渴望拥有的标的，一个好的切入点就在冲突，即是加诸于每位经理人之授权争议。
一位经理人的目标，当然是有效的管理。为了达此标的，两个不同的必要条件必须满足。第一个总是存在：为了达成有效管理，经理人必须确定，无论如何，完成任务。确认授权的希求状态带出第二个必要条件：为了达成有效管理，经理人必须授权其部属。
所以，什么是冲突？不错，为了授权你的员工，你必须不介入他们的工作。有时，为了确定完成任务，你选择得要介入。
下面的图形是一个简要的冲突呈现，其中箭头代表必要条件。
只要这个冲突存在，我们没有任何选择，只能见机而行。没人真的高兴，你不高兴，你的部属也不高兴。授权演变成空口白话的危机。
所以让我们专注在妨碍授权的地方，在有根据的观察之下：『为了确定完成任务，你必须介入部属的工作。』
什么是这个逻辑关系背后的假设呢？或者换句话说，为什么你必须介入呢？因为假设是（常常是很有根据的）他们无法自己完成工作。因此，我们必须断定，唯一达成有效授权的方式是，确定他们能够独立完成工作。
如果情况如此，那么关键问题成为：为什么他们不能独立作业，什么是障碍的本质挡在执行路上呢？对于这个问题，有两个不同有效的回答。第一是他们没有所有必要的权力，第二是他们没有所有必要的技能。
第一个答案引导我们到前面处理的核心问题 -- 权责不一致性。第二个答案揭开，如我们推测，第二个、也是重要的核心问题。
『他们没有所有必要的技能』，为了解决这个问题，实际上我们做了不少事。许多组织投入很多的正式教育训练，及在每个组织，在每个部门，有很多在职训练。
所以为什么，『他们没有所有必要的技能』却是如此普遍呢？可能是我们的缘故？可能我们的训练缺少一项主要的成分？可能当试着教导部属必要技能时，我们忽略了某项重要的因素？或直率地说，可能我们就是不知道如何给予清楚的指令！
我们不知道如何给予清楚的指令
让我以一个真实的故事来说明这个思路。我住在紧邻(以色列)特拉维夫市边的一个小镇，我们的邻居有几棵苹果树有问题。
在春天，当苹果开始成形时，果虫在苹果内下蛋，蠕虫在成长的苹果内孵化，很多新鲜的果实给贪吃的果虫加菜。有一个解决方案，虽然花时间，应该是有效的，用纸袋子套住还没成熟的果实，苹果受到袋子的保护而成熟。
因而，我们的邻居决定试试这个方法，他们告诉他们的女儿，『将苹果放入纸袋。』他们给她合适的工具，就让她自己在春天的阳光中愉快地工作。他们回来后发现，所有的小小苹果全都在袋子里摆在地上。直到今日邻居们还是拿苹果与袋子的故事，来作弄已是成年妇人的女儿。
如果我们想要授权他人，重要的不仅是告诉他做什么，『将苹果放入纸袋。』还很重要告诉他为什么？这就是常见文不对题的地方。
我们大多数人甚至没注意到，为什么包含超过一个因素。为什么的一个主要部分在解释：为什么需要某个行动 – 防止果虫在苹果内下蛋。注意到这个解释还未能阻止不合理的结果。
所以，必须有另一个为什么来解释：为什么我们采取某个行动。换句话说，某行动的预期目标是什么 -- 当咬下成熟的苹果时，不会发现虫。
但是这样还不够。虽有点繁琐，我们必须回答第三个为什么：为什么我们宣称某行动能满足需求，以致于我们能获得渴望的目标 – 纸袋子足以阻止虫的侵入。说明这点会避免使用有洞的袋子。
如果你认为，你向你的部属说明地请清楚，包含所有相关的为什么，再做下面的检查。找一个例子，你给予严密的、清楚的指示，你甚至一个步骤一个步骤地写下来。检查你给予的指示。你看到什么？你看到你详尽地说明该做的事情，你详细地说明动作。说到为什么了吗？是的，你可能写下目标及整个程序的需求，但是你细说了，关于执行每个动作是为什么了吗？如果你说了，你是令人惊讶的特例。
为何我如此强调这点呢？有几个理由，一是当我们给予详细的行动指示，而没说到为什么，缺少为什么的话，部属很可能弄错，我们的反应是甚至更详尽再说明行动步骤。
你是否注意到一种想法，更详尽的指令有更薄弱的授权？如果我们提供了为什么的信息，某个特定动作就更不重要，则部属自有改进空间，只要能满足为什么。实在的授权便旺盛有力。
然而还有另一个理由，我们确实有为什么的信息，但是你知道何时提供吗？当部属开始弄乱事情， 只在那时我们才解释为什么。我们称之为在工作中训练、或在职训练。难怪花很长的时间，部属必须多次弄错直到挤出全部的为什么。
什么妨碍我们传授全部相关的为什么？并不是蓄意安排或隐藏，只是事实上我们未受过这样操作的训练，不习惯说出一丝不苟的因果逻辑。
很难学吗？不，从你部门内存在的任何书面程序开始。对程序的每个步骤全插入三个为什么。接着，程序的每两个步骤间插入额外的一个为什么 – 为什么后一个步骤必须随在前一个步骤之后。
这样的作法带给你一些主要的利益。首先，可能在解释程序的效果上（插入为什么），你会慎重地调整程序。许多实行过的经理人回报说，他们发现至少百分之五十先前他们说明的程序，含有重大的错误或是不具效能。
第二点：使用这样的操作程序，呈列出所有的为什么，在职训练的时间缩短到低于百分之十。
而最重要的是，当你有经验后，你会得到第三种利益：每当你与你的部属讨论事情时，自然地为什么开始成为焦点，导引出更加实在的授权。
总结
最后，授权被视为有效能组织的一项必要条件。如我在本文中尝试加以证实，核心问题妨碍或阻止授权的议题，并未受到广泛地认识。结果是组织没采用简单、有效的技巧去消除挡住授权的障碍。
可惜，相同的情形发生在另两个情境，同等重要：沟通与团队合作。核心问题未被识别，及克服的技巧未加以设计，而是大多数的努力还是以赢得竞争为标的，即使该竞争已经获胜了，而非强调授权、沟通、团队合作的重要性。我担忧，如果核心问题无法广泛地受到认同，克服的技巧未能普遍使用，授权、沟通、团队合作将会先变成空口白话，接着成为退热的流行物。
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