為瞭解與膠片生產相關的特殊難度，我們來回顧取自『仍然不足夠』的摘錄。

　　　　『我見過另一類型的複雜情境，還更難管理。例如，一家製造某種特殊種類之塑膠產品的公司。推想，在一個工作
　　　　站你加入某種顏色，生產線從製造一種黑色配件到另一種黑色配件大約五分鐘，只需要調整某些機件。但是從製造
　　　　黑色配件到白色配件，可能花五小時，你得幾乎拆開及清理機器，否則不是白色，你得到灰色。這是所謂的『依賴
　　　　性準備時間(dependent set-up time)』。

　　　　當然，他們喜歡先生產全部相同顏色的配件，才接著生產另一種顏色的配件。這不是問題。而在他們的情境，操作
　　　　上卻是相當複雜，因為必須接著處理這些配件的工作站又有『依賴性準備時間』的特質。傷腦筋，這裡的依賴性不
　　　　是由於顏色，而是由於另一項特性，像是重量或寬度。所以我們面對兩個工作站，各自有其『喜歡的順序』。

　　　　若是你依照第一個工作站喜歡的順序排工作表，第二站將得花更多準備時間，成為一個超大瓶頸。若是你依照第二
　　　　個工作站喜歡的順序排工作表，第一站成為瓶頸。你瞭解嗎？』

在這樣的環境，庫存失控，準時達交表現差，甚至於一個月的總生產量不可預料，當然SKU數量越多，問題越大。我們的個案公司生產接近四千種不同的SKU。為感受一組依賴性準備時間產生之不確定程度的效果，這裡是公司每週的總產出量：

為了改進，繩緩衝鼓(DBR)方法的深度理解，搭配實施可得性生產的作法，及良好的技術能力是必備要素。我們的團隊顯然具有這些能力，接下來在相同的統計圖（整個生產週期是三週，所以七週清楚呈現趨勢）：

不僅總量達到新紀錄，而更重要是易變性(variability)幾乎消失。對大部分的產品而言（還是十二條生產線中的兩條線，保護產能尚嫌不足），公司現在能承諾四週的前置時間，並在承諾日期實現超過百分之九十九的準時達交表現。更則，到達百分之三十的產量，能夠承諾兩週達交（甚是於一週），並幾乎全部達成承諾之事。

對我而言沒有懷疑，相較於世界上任何其他生產雷同系列的膠片公司， 這家公司現在是最好的企業。由於這兩項，短的前置時間與在承諾交期之可靠達交，是顧客重要的需求，顯然公司已建立其決定性競爭優勢。而問題是沒有剩下足夠大的市場，以能充分地據此獲利。除非…除非我們敢於回到基礎面並審問：價格是如何決定的？

可能要釐清剛剛這個問題，最好的方式是暫時離開這個情境進到另一家公司。這是一家在世界的另一邊，生產另一種產品，在所屬市場只佔一小部分。就像許多其他公司，它依訂單生產方式，含內部的庫存訂單來加強作業。生產的最優先考量是全力達成最高效率，而他們以每天獲得最大噸量來詮釋效率。

六個月前我注意到出現危機，在很好的開始後，現在公司似乎不可能達到其可行願景。該危機的理由是價格，過去五年來穩定的價格，突然下降超過百分之二十。

並無新競爭者進入市場。整體需求量保持穩定（甚至於有點上升）。原物料價格維持差不多一樣。市場上什麼也沒變，除了價格。什麼能解釋這樣的情形呢？更重要的是，能做什麼以改善現況？

實施改進方案從生產運作開始，而生產上已有改善。工廠能比之前多生產差不多百分之五十（以他們的V型工廠來說，這是常見的改善）。沒改進的是什麼，事實上一點也沒變，是生產工作背後的心態，用盡的心態。

維持用盡及打破生產紀錄的想法，使得更多的庫存訂單投入生產系統。成品倉庫塞的滿滿。接著造成不可避免的效果，管理層對銷售施以賣掉成品的壓力。而他們採用唯一知道的方式去達成，以降低價格來增加銷售量。（這樣的錯誤使我堅持所有管理層，全都須接受整體實施計畫細節的訓練 – 戰略與戰術圖第四層的細節。）

我們的公司 – 生產膠片的公司 – 也是依照客戶的訂單生產，含庫存訂單。事實上，由於生產運作受制於依賴性準備時間，與由於一個月中收到的總體訂單含很多SKU種類但每個SKU數量很少，而且也必須繼續生產入庫。如我們之前所說，在受制於依賴性準備時間的生產環境，傳統上，一個月中生產總量的變數很大。配上市場需求的波動，使得經常必定不是這個SKU產品組就是另一組，會相當程度地超出正常量。每當成品庫存太高，就有理由，以折扣價將成品推銷出去。很多年都是這樣的運作模式，提供折扣價該被視為公司文化的一部份。一則簡捷的調查提供了證實，對每一個SKU，公司有四階段價格，階段之間相差百分之五，整批出售（超過百分之五十）是階段C及D – 最低階段。

而該主要供應商提供折扣價對市場價格確實有影響，折扣越多影響越大。因為在此案例，折扣是常規，該主要供應公司是否該自問一些涉入市場的問題嗎？問題像是：是否目前公司所面對的市場平均價格，由公司自己的營運模式所使然呢？這些價格起頭就正確嗎？而最重要的問題是：若是公司改變營運模式，市場價格能提高嗎？

如可預期，根據從營運獲得的大量經驗，在一般的運作表現程度與長期以來普遍的壓力之下，銷售人員十分不樂意於提高價格。假如價格上升，銷售人員會為可能（在他們的眼中必定如此）下降的銷售量受到指責。更則維持目前銷售程度是多麼困難，他們是最知道的人，與客戶維持良好關係是怎樣的波折，畢竟任何調高價格的企圖都不受客戶歡迎。

在銷售人員以較高價格進入市場之前，難怪他們得先保護公司的銷售局面，他們盡力說出他們擔憂的理由 --  說出他們的保留意見。這樣的態度不該被視為保守，或更糟，拖延。這是真實的看法，而他們的保留意見應該合理地與系統化地討論。

讓我舉個常見之保留意見的例子：

『我們公司是這個區域最大的製造商，佔有百分之六十的市場。但是有其他本地的製造商 – 兩家，而這兩家競爭對手的表現，這麼多年來都比我們公司的表現好多了。他們送達時間短到三天。而且跟我們比較他們非常可靠。更不用說他們的價格比我們低百分之七點五。我們怎能還考慮去要求更高的價格呢？』

回答如此的保留意見的適當方式，不要試圖去說服銷售人員，關於那些競爭對手利用我們，主要供應商，作為參考去兜售他們的價格是我們的價格百分之X，無論我們的價格是多少。這不足以說服。

而是該問，為什麼競爭對手總是這麼迅速及這麼可靠。他們與我們使用的技術相同嗎？長前置時間及不可靠情形並非由於我們公司是懶散的，是固有的性能在於習慣性之管理依賴性準備時間的方式。為什麼競爭對手的表現出色多了呢？

唯一似乎有理的答案是，當我們公司生產四千SKU的時候，競爭對手限制自己生產很、很少的SKU。我們公司的銷售人員了解市場及競爭對手，只用幾分鐘的時間就彙整一份很好的本地製造商所銷售之產品的預估清單。而答案是… 

本地其他製造商所銷售的產品是少於我們的百分之十，且他們只做相當小市場區塊的生意。實際上，大多數的SKU並沒有其他本地製造商，若是他們試圖與我們公司在更大的範圍上競爭… 而這對我們公司來說是好消息。競爭對手增加SKU數量會直接地傷害他們的表現，他們會自我消滅。

最後這個例子應該視為一種指引，一方面銷售人員極度不願意提高價格不應該是種構想制止者。而另一方面，應該也是種警告，必須採取完整分析，恢復市場價格的風險與困難該被討論。

一般而言，當調查提高價格的可能性時，應該檢查另三個共通的市場供應來源：
　　　　　一、其他本地的製造商
　　　　　二、進口
　　　　　三、替代產品

在我們的案例，我們已調查本地製造商 – 對公司大多數的市場而言，他們不是競爭對手。至於進口 – 進口產品由三家配銷商提供，主要來自德國（那不是便宜的來源）及中國。從這兩個國家來的運輸時間最短是六星期。即使是一個SKU，及持有的庫存水位只等於一段的運輸時間，表示出自配銷商的良好可得性是可能的，只要需求是完全的穩定及莫非不存在。當處理數以百計的(就不提上千的)SKU，要有可得性在SKU層面接近百分之九十，配銷商必須持有相當多（最少三個月）的庫存。因為大多數顧客的訂單是五個或更多的SKU，即使有這麼高的庫存，在顧客層面的可得性最好是（0.9x0.9x0.9x0.9x0.9=）百分之五十。在如此的情況，配銷商怎能有效地與本地提供全部產品線的製造商競爭呢？

迷團已解，當知道配銷商是我們公司的最大客戶時，身為最大客戶，他們要求且獲得最低價格。配銷商只進口他們能拿到有吸引力之價格的產品（機會性購買），同時為了持有全部產品線，就加入向我們公司購買的產品。我們公司不想要處理很小客戶，那些僅是零星購買。從這方面看來，配銷商提供了必要的服務。目前情況，就較大客戶而言，公司實際上在主動協助配銷商成功地與自己競爭。這個情況能 – 而且應該 – 被改變。我們檢視改變的方式之前，讓我們先討論第三個管道。

對於替代產品，有些可能情形，當公司提高價格，替代材料會被接受。當然，價格提高越多，轉到替代產品的效應越大。我的印象是，只要增加不是太急進，這種情況相當稀少，因為這些玻璃般的膠片具有很多特性，大多使用者選擇他們是由於它的多種特性。更則，因為大多數使用者是其他製造商，而膠片是他們產品的配件，所以得考量變換替代材料的投資及成本。變換成本是相當可觀（以一個客製SKU – 依客戶特殊需求開發 -- 的情況來說，卻是如此）。看來像是擔憂，甚至於大幅增加價格會觸發重大轉向替代產品的說法是非常誇張。

按照上面所說，情況明顯，公司應該提高價格…但是要如何著手提高價格呢？小心，非常小心。

公司必須克服其商議折扣的嗜好，故而不應該以詢問來開始談提高價格，應該要求提高價格！仍然，應該總是記得與客戶維持良好的持久關係，提高價格應該總是聯繫到『足夠好的』漲價理由。一個『足夠好的』理由之普遍例子，是原物料價格上漲的情況。能清楚地從這個例子看到，『足夠好的』不必然表示增加是由於對客戶有益的改善。『足夠好的』表示只要客戶不覺得漲價是隨便之舉，受惠於投機供應商的憐憫之舉，而漲價可能常會發生，那麼他必定盡可能去尋找替代供應商。

公司大幅改善的表現支撐此類『足夠好的』理由。事實上比僅僅『足夠好的』更好，因為的確給予大多數客戶實質的利益。提出增加價格應該（肯定地）配上一份說明，沿著這樣的說法『我們的大多數客戶，包括你，受到現實的波折，我們的技術無法使我們能夠提供可靠的達交，我們的交期表現參差不齊。而我們已投入很多努力，且堅信現在我們是最可靠的製造商，進而我們願意提出一項在我們產業界沒人會考慮的作法 – 我們願意以罰款來保證我們的承諾的交期。』這是足夠好的理由去要求更高價格（特別當客戶沒有其他可行的替代方案），因為克服了隨意漲價的印象。

應該要求增加多大？與其決定價格增加是百分之十或是百分之三十，我的看法是，我們應該承認沒人知道什麼價格可以或該是。對於價格增加幾乎所有客戶的一致看法是淨利，而我們實際上期待提高售價，有些客戶會拒絕 – 提高會引起減少一些數量。一旦我們找到那個價格，恰當的價格該低一點。因此，我的建議是以一則測試開始。

公司應該開始四組實驗，每一組包含五家具代表性的客戶，然後要求第一組增加百分之五（配合，當然，更好的可靠性保證）。百分之十第二組，以此類推。一組中只要有兩家公司同意漲價，表示在那個漲價程度已有價格與數量抵銷的情況。這又表示，在最高價格組（調高百分之二十的那組）中幾乎所有客戶全都同意漲價的情況，必須再繼續測試另外更高百分比的漲價組。由於幾乎與所有客戶的關係都不是一次交易，而是長期合約，如果在某一特定組的所有客戶幾乎都拒絕漲價，沒有真正的危害產生。我們總能後續再回去給他們較低的價格。考量我們公司有數以百計的客戶，這樣的測試不該帶出問題或風險。

根據測試的結果，應該設定新的正式價格清單。這是處理那三家配銷商的時候，準備齊全價格已提高的證明（實際情況，主要供應商提高價格對配銷商是很好的消息 – 他們不猶豫就跟上來），與配銷商的新關係應該設定，一種關係其中相互理解公司會只支援配銷商對小客戶的服務，但不會與在大客戶是削價競爭對手的配銷商合作（親愛的配銷商，那些你賣給大客戶的SKU，不要期待我們給你的價格會比我們向那些客戶收的低）。

讓我們簡述目前的情況。許多年來，公司的營運模式是努力於達到最大生產量，並依賴折扣價去推銷產出的數量。由於公司是主要的供應商，不可避免地，這樣的營運模式降低市場價格。如果現在企圖提高價格，公司可能流失銷售量，被替代供應來源取代。

被其他本地供應商取代，流失銷售量的機會限於相當小的市場區塊。更則，即使在那個市場區塊，流失銷售量會很小，因為可能其他本地供應商會跟隨主要產商，他們習慣如此，也提高價格。

考量現實中，公司主動地協助進口商（配銷商）也在價格上競爭，有足夠的證據顯示，幾乎一半的配銷商的銷售量是向公司購買的材料，配銷商的傾向是調整市場價格（特別當價格上生）。這些事實合在一起，引導我去相信，當公司對於配銷商的古怪作法改變時，將不會有損失，而是獲得銷售量。

對於替代產品，測試會告訴我們，什麼情況價格增加不會造成任何重大銷售量流失。

你是否像我一樣渴望知道，什麼是平均提高的價格？有誰要賭一個比百分之二十五更高的數目？