为了解与胶片生产相关的特殊难度，我们来回顾取自『仍然不足够』的摘录。

　　　　　『我见过另一类型的复杂情境，还更难管理。例如，一家制造某种特殊种类之塑料产品的公司。推想，在一个
　　　　　工作站你加入某种颜色，生产线从制造一种黑色配件到另一种黑色配件大约五分钟，只需要调整某些机件。但
　　　　　是从制造黑色配件到白色配件，可能花五小时，你得几乎拆开及清理机器，否则不是白色，你得到灰色。这是
　　　　　所谓的『依赖性准备时间(dependent set-up time)』。

　　　　　当然，他们喜欢先生产全部相同颜色的配件，才接着生产另一种颜色的配件。这不是问题。而在他们的情境，
　　　　　操作上却是相当复杂，因为必须接着处理这些配件的工作站又有『依赖性准备时间』的特质。伤脑筋，这里的
　　　　　依赖性不是由于颜色，而是由于另一项特性，像是重量或宽度。所以我们面对两个工作站，各自有其『喜欢的
　　　　　顺序』。

　　　　　若是你依照第一个工作站喜欢的顺序排工作表，第二站将得花更多准备时间，成为一个超大瓶颈。若是你依照
　　　　　第二个工作站喜欢的顺序排工作表，第一站成为瓶颈。你了解吗？』

在这样的环境，库存失控，准时达交表现差，甚至于一个月的总生产量不可预料，当然SKU数量越多，问题越大。我们的个案公司生产接近四千种不同的SKU。为感受一组依赖性准备时间产生之不确定程度的效果，这里是公司每周的总产出量：

为了改进，绳缓冲鼓(DBR)方法的深度理解，搭配实施可得性生产的作法，及良好的技术能力是必备要素。我们的团队显然具有这些能力，接下来在相同的统计图（整个生产周期是三周，所以七周清楚呈现趋势）：

不仅总量达到新纪录，而更重要是易变性(variability)几乎消失。对大部分的产品而言（还是十二条生产线中的两条线，保护产能尚嫌不足），公司现在能承诺四周的前置时间，并在承诺日期实现超过百分之九十九的准时达交表现。更则，到达百分之三十的产量，能够承诺两周达交（甚是于一周），并几乎全部达成承诺之事。

对我而言没有怀疑，相较于世界上任何其它生产雷同系列的胶片公司， 这家公司现在是最好的企业。由于这两项，短的前置时间与在承诺交期之可靠达交，是顾客重要的需求，显然公司已建立其决定性竞争优势。而问题是没有剩下足够大的市场，以能充分地据此获利。除非…除非我们敢于回到基础面并审问：价格是如何决定的？

可能要厘清刚刚这个问题，最好的方式是暂时离开这个情境进到另一家公司。这是一家在世界的另一边，生产另一种产品，在所属市场只占一小部分。就像许多其它公司，它依订单生产方式，含内部的库存订单来加强作业。生产的最优先考虑是全力达成最高效率，而他们以每天获得最大吨量来诠释效率。

六个月前我注意到出现危机，在很好的开始后，现在公司似乎不可能达到其可行愿景。该危机的理由是价格，过去五年来稳定的价格，突然下降超过百分之二十。

并无新竞争者进入市场。整体需求量保持稳定（甚至于有点上升）。原物料价格维持差不多一样。市场上什么也没变，除了价格。什么能解释这样的情形呢？更重要的是，能做什么以改善现况？

实施改进方案从生产运作开始，而生产上已有改善。工厂能比之前多生产差不多百分之五十（以他们的V型工厂来说，这是常见的改善）。没改进的是什么，事实上一点也没变，是生产工作背后的心态，用尽的心态。

维持用尽及打破生产纪录的想法，使得更多的库存订单投入生产系统。成品仓库塞的满满。接着造成不可避免的效果，管理层对销售施以卖掉成品的压力。而他们采用唯一知道的方式去达成，以降低价格来增加销售量。（这样的错误使我坚持所有管理层，全都须接受整体实施计划细节的训练 – 战略与战术图第四层的细节。）

我们的公司 – 生产胶片的公司 – 也是依照客户的订单生产，含库存订单。事实上，由于生产运作受制于依赖性准备时间，与由于一个月中收到的总体订单含很多SKU种类但每个SKU数量很少，而且也必须继续生产入库。如我们之前所说，在受制于依赖性准备时间的生产环境，传统上，一个月中生产总量的变数很大。配上市场需求的波动，使得经常必定不是这个SKU产品组就是另一组，会相当程度地超出正常量。每当成品库存太高，就有理由，以折扣价将成品推销出去。很多年都是这样的运作模式，提供折扣价该被视为公司文化的一部份。一则简捷的调查提供了证实，对每一个SKU，公司有四阶段价格，阶段之间相差百分之五，整批出售（超过百分之五十）是阶段C及D – 最低阶段。

而该主要供货商提供折扣价对市场价格确实有影响，折扣越多影响越大。因为在此案例，折扣是常规，该主要供应公司是否该自问一些涉入市场的问题吗？问题像是：是否目前公司所面对的市场平均价格，由公司自己的营运模式所使然呢？这些价格起头就正确吗？而最重要的问题是：若是公司改变营运模式，市场价格能提高吗？

如可预期，根据从营运获得的大量经验，在一般的运作表现程度与长期以来普遍的压力之下，销售人员十分不乐意于提高价格。假如价格上升，销售人员会为可能（在他们的眼中必定如此）下降的销售量受到指责。更则维持目前销售程度是多么困难，他们是最知道的人，与客户维持良好关系是怎样的波折，毕竟任何调高价格的企图都不受客户欢迎。

在销售人员以较高价格进入市场之前，难怪他们得先保护公司的销售局面，他们尽力说出他们担忧的理由 --  说出他们的保留意见。这样的态度不该被视为保守，或更糟，拖延。这是真实的看法，而他们的保留意见应该合理地与系统化地讨论。

让我举个常见之保留意见的例子：

『我们公司是这个区域最大的制造商，占有百分之六十的市场。但是有其它本地的制造商 – 两家，而这两家竞争对手的表现，这么多年来都比我们公司的表现好多了。他们送达时间短到三天。而且跟我们比较他们非常可靠。更不用说他们的价格比我们低百分之七点五。我们怎能还考虑去要求更高的价格呢？』

回答如此的保留意见的适当方式，不要试图去说服销售人员，关于那些竞争对手利用我们，主要供货商，作为参考去兜售他们的价格是我们的价格百分之X，无论我们的价格是多少。这不足以说服。

而是该问，为什么竞争对手总是这么迅速及这么可靠。他们与我们使用的技术相同吗？长前置时间及不可靠情形并非由于我们公司是懒散的，是固有的性能在于习惯性之管理依赖性准备时间的方式。为什么竞争对手的表现出色多了呢？

唯一似乎有理的答案是，当我们公司生产四千SKU的时候，竞争对手限制自己生产很、很少的SKU。我们公司的销售人员了解市场及竞争对手，只用几分钟的时间就汇整一份很好的本地制造商所销售之产品的预估清单。而答案是… 

本地其它制造商所销售的产品是少于我们的百分之十，且他们只做相当小市场区块的生意。实际上，大多数的SKU并没有其它本地制造商，若是他们试图与我们公司在更大的范围上竞争… 而这对我们公司来说是好消息。竞争对手增加SKU数量会直接地伤害他们的表现，他们会自我消灭。

最后这个例子应该视为一种指引，一方面销售人员极度不愿意提高价格不应该是种构想制止者。而另一方面，应该也是种警告，必须采取完整分析，恢复市场价格的风险与困难该被讨论。

一般而言，当调查提高价格的可能性时，应该检查另三个共通的市场供应来源：

　　　　一、其它本地的制造商
　　　　二、进口
　　　　三、替代产品

在我们的案例，我们已调查本地制造商 – 对公司大多数的市场而言，他们不是竞争对手。至于进口 – 进口产品由三家配销商提供，主要来自德国（那不是便宜的来源）及中国。从这两个国家来的运输时间最短是六星期。即使是一个SKU，及持有的库存水位只等于一段的运输时间，表示出自配销商的良好可得性是可能的，只要需求是完全的稳定及莫非不存在。当处理数以百计的(就不提上千的)SKU，要有可得性在SKU层面接近百分之九十，配销商必须持有相当多（最少三个月）的库存。因为大多数顾客的订单是五个或更多的SKU，即使有这么高的库存，在顾客层面的可得性最好是（0.9x0.9x0.9x0.9x0.9=）百分之五十。在如此的情况，配销商怎能有效地与本地提供全部产品线的制造商竞争呢？

迷团已解，当知道配销商是我们公司的最大客户时，身为最大客户，他们要求且获得最低价格。配销商只进口他们能拿到有吸引力之价格的产品（机会性购买），同时为了持有全部产品线，就加入向我们公司购买的产品。我们公司不想要处理很小客户，那些仅是零星购买。从这方面看来，配销商提供了必要的服务。目前情况，就较大客户而言，公司实际上在主动协助配销商成功地与自己竞争。这个情况能 – 而且应该 – 被改变。我们检视改变的方式之前，让我们先讨论第三个管道。

对于替代产品，有些可能情形，当公司提高价格，替代材料会被接受。当然，价格提高越多，转到替代产品的效应越大。我的印象是，只要增加不是太急进，这种情况相当稀少，因为这些玻璃般的胶片具有很多特性，大多使用者选择他们是由于它的多种特性。更则，因为大多数使用者是其它制造商，而胶片是他们产品的配件，所以得考虑变换替代材料的投资及成本。变换成本是相当可观（以一个客制SKU – 依客户特殊需求开发 -- 的情况来说，却是如此）。看来像是担忧，甚至于大幅增加价格会触发重大转向替代产品的说法是非常夸张。

按照上面所说，情况明显，公司应该提高价格…但是要如何着手提高价格呢？小心，非常小心。

公司必须克服其商议折扣的嗜好，故而不应该以询问来开始谈提高价格，应该要求提高价格！仍然，应该总是记得与客户维持良好的持久关系，提高价格应该总是联系到『足够好的』涨价理由。一个『足够好的』理由之普遍例子，是原物料价格上涨的情况。能清楚地从这个例子看到，『足够好的』不必然表示增加是由于对客户有益的改善。『足够好的』表示只要客户不觉得涨价是随便之举，受惠于投机供货商的怜悯之举，而涨价可能常会发生，那么他必定尽可能去寻找替代供货商。

公司大幅改善的表现支撑此类『足够好的』理由。事实上比仅仅『足够好的』更好，因为的确给予大多数客户实质的利益。提出增加价格应该（肯定地）配上一份说明，沿着这样的说法『我们的大多数客户，包括你，受到现实的波折，我们的技术无法使我们能够提供可靠的达交，我们的交期表现参差不齐。而我们已投入很多努力，且坚信现在我们是最可靠的制造商，进而我们愿意提出一项在我们产业界没人会考虑的作法 – 我们愿意以罚款来保证我们的承诺的交期。』这是足够好的理由去要求更高价格（特别当客户没有其它可行的替代方案），因为克服了随意涨价的印象。

应该要求增加多大？与其决定价格增加是百分之十或是百分之三十，我的看法是，我们应该承认没人知道什么价格可以或该是。对于价格增加几乎所有客户的一致看法是净利，而我们实际上期待提高售价，有些客户会拒绝 – 提高会引起减少一些数量。一旦我们找到那个价格，恰当的价格该低一点。因此，我的建议是以一则测试开始。

公司应该开始四组实验，每一组包含五家具代表性的客户，然后要求第一组增加百分之五（配合，当然，更好的可靠性保证）。百分之十第二组，以此类推。一组中只要有两家公司同意涨价，表示在那个涨价程度已有价格与数量抵销的情况。这又表示，在最高价格组（调高百分之二十的那组）中几乎所有客户全都同意涨价的情况，必须再继续测试另外更高百分比的涨价组。由于几乎与所有客户的关系都不是一次交易，而是长期合约，如果在某一特定组的所有客户几乎都拒绝涨价，没有真正的危害产生。我们总能后续再回去给他们较低的价格。考虑我们公司有数以百计的客户，这样的测试不该带出问题或风险。

根据测试的结果，应该设定新的正式价格清单。这是处理那三家配销商的时候，准备齐全价格已提高的证明（实际情况，主要供货商提高价格对配销商是很好的消息 – 他们不犹豫就跟上来），与配销商的新关系应该设定，一种关系其中相互理解公司会只支持配销商对小客户的服务，但不会与在大客户是削价竞争对手的配销商合作（亲爱的配销商，那些你卖给大客户的SKU，不要期待我们给你的价格会比我们向那些客户收的低）。

让我们简述目前的情况。许多年来，公司的营运模式是努力于达到最大生产量，并依赖折扣价去推销产出的数量。由于公司是主要的供货商，不可避免地，这样的营运模式降低市场价格。如果现在企图提高价格，公司可能流失销售量，被替代供应来源取代。

被其它本地供货商取代，流失销售量的机会限于相当小的市场区块。更则，即使在那个市场区块，流失销售量会很小，因为可能其它本地供货商会跟随主要产商，他们习惯如此，也提高价格。

考虑现实中，公司主动地协助进口商（配销商）也在价格上竞争，有足够的证据显示，几乎一半的配销商的销售量是向公司购买的材料，配销商的倾向是调整市场价格（特别当价格上生）。这些事实合在一起，引导我去相信，当公司对于配销商的古怪作法改变时，将不会有损失，而是获得销售量。

对于替代产品，测试会告诉我们，什么情况价格增加不会造成任何重大销售量流失。

你是否像我一样渴望知道，什么是平均提高的价格？有谁要赌一个比百分之二十五更高的数目？