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你是否曾經將人歸類為開放派及保守派作風呢？還有行動派及拖拉派的作風呢？三十年來試圖導引組織改造，如此的歸類深植於我的思維，對我的舉動確有重要影響。根據將公司高階管理的歸類，我有早就決定是否與一家公司合作的傾向。這次訪視說服我，那樣的歸類可能造成嚴重的錯誤。讓我描述是什麼引領我得到如此根本的結論。
這家公司在印度生產快銷性消費品[簡稱快銷品]（牙膏是種快銷品，而電動牙刷不是。）我特別要描述這個國家，因為大多數人沒有在印度做生意的經驗（而我直到三年前），不瞭解這個國家的規模。我認為只要指出在印度快銷品的商店數目是…六百五十萬就夠了。不，這不是打錯字。在印度這種類型商店的數量比住在我的國家的人數還多，含小孩。這家公司市場佔有率接近百分之十，中等規模。然而對大印度市場而言，表示他們透過兩千家配銷商，供應兩百五十萬零售商，來銷售他們的產品。
如同大多數可行願景的實施方案，這家公司從生產開始改善。他們熱切的成長需求，促使自己處於危險的情況，未以投入時間去打開瓶頸的方式，而是抄近路從外面購買百分之四十的中間產品*。
*為了理解這樣的情形有多麼危險，以一家生產汽車引擎的公司為例。引擎中的關鍵元件是汽缸。現在想像瓶頸就在汽缸生產，侷限公司產出之汽缸數量，因而侷限能售出之引擎數量。一種抄近路是向競爭對手購買百分之四十的汽缸。採取這樣的近路，公司則成為有求於其競爭對手。
要修正這種情況，找到增加瓶頸產量的方式是重要的部分。使用標準的TOC技巧，那些已描述於目標書中，從專案開始在六星期內，不需任何重大投資，他們的四處工廠情況皆大為改觀。取代向外購買中間產品，他們開始銷售中間產品給其他的製造商。
沒有停頓，他們進入可行願景計畫的下一個步驟。如同許多擁有生產與配銷的公司，這家公司沒有工廠倉庫 – 所有產品當日生產當日運送到約三十間區域倉庫中的一間。以如此的前進速度，沒多久工廠倉庫便就位，儲放接近100SKU的正確庫存數量（由於工廠間有些重疊的產能，該工廠倉庫是以一間邏輯廠房的方式來管理。）
接著，他們進入下一個步驟，實踐營運補貨模式以控管從工廠倉庫到區域倉庫的運送。如你所知，這並非修改電腦系統的事情，而是改變經理人之權威範疇，需要更為困難與敏感的挑戰。區域倉庫經理人不再做決策，他們不再向工廠下訂單。而是依據從每一區域倉庫到配銷商的運送情況，系統自動為區域倉庫補貨。同時，倉庫經理人不再決定他們區域倉庫的庫存目標水位，而是依據TOC配銷之緩衝管理規則做決定。區域倉庫經理人的責任現在只限於好好管理倉庫的運作。
庫存下降，而缺貨幾乎消除。系統真正健全運作，在改進步驟完成後幾個月便鮮明顯現。印度雨季時，洪水淹沒存放於某區域倉庫中大多數的貨物。如在過去，如此的災難會引起該區域供應上重大的混亂。現在該區域倉庫經理人會寫一份備忘錄，敘述混亂不大，在一個星期內一切恢復正常。
以上皆有，結果在銷售上增加大約百分之十，從可行願景方案開始在稍微少於五個月的時間達成。你會如何歸類這家公司的經理人呢？你會將他們歸為開放與行動派，依結果操作嗎？我個人認為在這個案例，如此形容可能強度不夠。但是故事還沒結束。下一個可行願警實施方案的步驟，如你所知，擴展營運補貨模式，從內部配銷（從工廠倉庫到區域倉庫）到外部配銷（從區域倉庫到配銷商）。這時第一個猶豫的信號出現。配銷商不是公司的員工，每一家配銷商是分別獨立的營業單位。現在想想什麼是接觸配銷商的實質意義，並建議其轉換到補貨的方案。一種看待的方式，我們必須去找配銷傷商告訴他：『親愛的朋友，現在你是老闆，你決定我們該送什麼貨，你給我們訂單。我建議從明天開始，你每天向我們報告，你賣了什麼而我們決定送什麼貨給你（結果是，我們決定你持有的庫存數量）。』
對於如此的提案，什麼是預期之配銷商反應？非常可能是一句不需回答的反問話，像是：『你是認真的嗎？！你在建議你比我更知道如何做我的生意嗎？！』這的確是銷售經理的預期，尤其當他們想到公司過去延誤送貨，與試圖將庫存推銷給配銷商持續壓力的紀錄。難怪有一定程度的猶豫不決，抱著對於配銷商會同意公司提案的懷疑態度。該公司的銷售團隊已完全準備好。補貨方案的雙贏本質已強調（對公司與配銷商都是贏的局面）。該銷售團隊參與建構提案簡報，大量角色扮演的練習也做了，前最大的68家銷售商已選定為先期標的，在2005年5月期間啟動並完成。
令銷售團隊驚訝，全部68家都接受提案（有不同熱衷程度）。接下來幾個星期，高階經理們有些緊張，因為這些主要68配銷商的產品銷量銳減（此時配銷商多餘庫存正在賣出）。然後，銷售上揚並持續上爬，每個人再次正常呼吸。直到2005年底，補貨提案擴展到另外500家配銷商 – 當時涵蓋公司百分之六十五的銷售。相對於前一年，銷售上升大約百分之三十 – 比市場成長更高。
讓我們做個中場簡述。我們知道當生產改善了，對於產品可得性會有正面的影響，以致於對銷售的影響。我們知道在工廠倉庫持有庫存，取代將產品推到區域倉庫，進一步改善可得性。我們知道將內部，更則外部配銷設置為補貨運作模式，將來自配銷商的可得性帶到幾乎完美的層次。這些改善總和的影響造成大約百分之三十銷售成長，一種沒有涉及任何費用或是投資的成長（需要小的投資以改善工廠產能，而在工廠倉庫之庫存的大些投資，為區域倉庫更大量的庫存縮減所抵銷。）
而我們也知道最有力的改進，以增加銷售來看，在於對零售商的補貨機制。這是最為有力的步驟，由於兩個理由，一個理由是變化性在零售層面最大，結果是在零售店缺貨最多（配銷商，更則公司倉庫經歷較低變化性，由於聚集作用。）第二個理由是在零售層面，有限的展示架空間及現金壓力，結果商店持有相當低百分比的可得SKU，一家一般小商店持有大約五個SKU（在印度小商店真的很小），而一家平常商店持有約10到20個SKU，可得之SKU數目接近100。
該補貨方案一旦到達商店，降低缺貨且降低庫存。補貨次數越多影響越大 – 增加運送次數從一星期一次到一天一次，實務上消除缺貨且大幅降低少於一半的庫存。如此戲劇化的降低庫存，及知道公司產品銷路良好，相對於投入的現金及空間，吸引商店延伸銷售貨品種類。想一想，較少缺貨，同時每間商店提供更多SKU，為增加銷售有重大作用。
只在供應鏈上游環節的改善已增加百分之三十的銷售。我們期待下一個決定性步驟 – 將我們的方案延伸到零售商 – 這一步預期會最少加倍銷售。這會是可行願景的實施頂點。
讓我詳加說明最後一句。假如保守預估，延伸到零售的補貨作法，只會產生另外百分之三十的銷售結果。工廠產能易於改善，以支撐合起來之百分之六十的銷售增加，不需任何額外費用。公司產品的總變動成本佔約百分之六十的售價，有效產出是售價百分之四十。這表示在那個可行願景的實施階段，公司的淨利將增加（0.6x0.4=）超過之前銷售的百分之二十。在可行願景專案之前，公司的淨利稍微高於同業平均值，約銷售的百分之六。現在預期達到銷售的百分之二十利潤，在同業中之前從未聽過的績效表現。想想對於員工士氣及股東信心會是怎樣的正面效應。
然而看看真正的影響，我們必須檢驗這些改善對於公司供應鏈上其他環節的作用，及結果所開啟的實際商機。配銷商已樂於百分之三十銷售增加，與相關之約百分之四十庫存下降。更進一步上升，由於延伸對商店的補貨機制。對配銷商不會引起任何重大的庫存增加，由於增加對零售店的補貨次數（由此平順配銷商的供應需求）。配銷商的主要績效衡量是庫存周轉數，改善百分之十的庫存周轉數，已被認為是非常好的結果。而此配銷商的庫存周轉數將提升到超過(1.6/0.6=)百分之兩百五十。這樣棒透的增加保證公司沒有任何問題，去吸引大量的新配銷商以涵蓋其他印度市場（擴展公司涵蓋地區從兩百五十萬家商店，到現有之六百五十萬家）。如此擴展會再次大幅增加公司的銷售與利潤。
在我們檢視將補貨方案延伸到零售層面，揭露出務實、無限的潛力。我們的方案對零售層面有任何影響嗎？頭一眼，似乎不可能，因為公司的產品對一家商店只有少於百分之五的貢獻。再看一眼呢？主要販賣快銷品的大型商店是超市。可能你不知道，事實上百分之二的銷售利潤，在西方世界對超市而言是非常好的情況，超市的快銷品售價加價大約百分之十五到三十五，但是淨利很小，由於費用，更則在於運作模式本有概念的無效性（可能，有一天我會寫一篇關於這議題的文章。）
不需為超市感到惋惜。想一想大銷售量及相對少的投資，得到百分之二的銷售利潤，超市是種很好的生意。在印度，小商店的售價加價比西方世界的超市售價加價少，費用也更少，但是運作的概念模式，無效性是一樣的。綜合效果，大多數印度商店的銷售淨利少於百分之一。
考量如此小的利潤比例，其實零售由許多種類產品所組成，每一種代表最多只是幾個比例的銷售，小商店的店主對於哪個商品賣的好及哪個賣不好十分的敏感，並據此操作。在大商店，引導哪個產品佔有較多架子空間及哪一個下架，主要的績效衡量是銷售/架面。增加該公司產品的銷售百分之五十，這是不涉及增加庫存或架子空間的增加，一定會將該產品升級到大及小商店暢銷品的前名*。
*注意之重點，對所有務實目的，競爭對手無法對抗。模仿我們公司的作法是非常困難，繼續讀下去，以看看巨大心理障礙。競爭對手以傳統方式反應，折扣、禮物、或是降價也不可能，如下列計算所示之清楚推論。假設我們公司的產品代表低標的百分之二的商店銷售，而銷售的累積增加只是百分之六十。進一步假設，商店的低邊際收益只是百分之十。競爭對手要去對應我們在商店獲利力的影響，他必須減低百分之六給商店的價格，這其實會消滅他的所有利潤。
一家商店從銷售我們公司的產品，而經歷如此正面的效應，一定會歡迎公司所提供的其他產品，尤其公司如選擇一般商店能有較高加價的產品。補貨方案延伸到商店開啟，將新產品順利銷入市場之寬廣可能性。僅於未來可見，如何好好利用機會以在公司的未來銷售及利潤上獲得效應，藉由改進的配銷與銷售平台，新產品上市易如反掌。
在2005年11月，我失望地發現尚未繼續對供應鏈下游，零售商，進行任何工作。想想在那個階段，我已習於這家公司說了就做的態度，你能想像當我看到顯然在拖延時的沮喪。難怪2006年到了，還是沒有認真接觸零售商的舉動。我開始加些溫和，接著不那麼溫和的壓力。我們所面對的情況可描述如癱瘓。實際上想想那些提出來的說明，不需要以補貨提案接觸商店的保留看法的數量與強度，該心態更可描述如『主動癱瘓』（如果這個片語不存在，的確需要有）。
什麼引起如此行為上的極端的改變？這個問題我反覆想了很久。一方面，我所有經驗引導我去相信有些人比其他人的思考更為開放。另一方面，將人標成開放派，保守派，如行動派及拖延派，會導致沒道理的結論，那就是該公司經理人經歷一種幾乎是立即的轉換。
一種似乎有理的解釋可能如普遍意見所說，人們的行為落在他們的舒適區。當人們在其舒適區內操作，可期待他們的思維與行動是開放派。當他們被推到舒適區之外，可預期是猶豫及抗拒。對我而言，我不容易接受這樣的解釋，沒有『舒適區』的具體定義，沒有清晰描述連結舒適區到心態的機制。
什麼是舒適區？
通常的想法是，舒適區是一個人感到他有控制或最少有足夠影響力的區帶。這可解釋我們公司管理團隊的行為。只要是處理他們自己的營運，在於他們有全權控制的領域，他們向藍光一樣移動。一旦他們必須走出公司的範圍，到配銷商，第一個猶豫信號出現。由於配銷商的安排是基於排他性 – 配銷商只儲存與銷售我們公司的產品 – 公司的管理團隊感到他們對配銷商有足夠的影響力，因此他們採取行動（一開始小心，接著積極行動）。但是當到達零售層面 – 公司的產品只佔商店銷售非常小的部分 – 公司的管理團隊覺得他們一定沒有任何控制，或甚至足夠影響力，就在此行為改變。
雖然以上的解釋確是合乎我們在該公司所見之事實，也暗示了除非我們找到某程度的有效管控，或是影響零售商，管理團隊會繼續拖曳。這個預測與我在許多其他情況中所見直接衝突。例如，零件製造商的一般情況，零件賣給另一家製造商。在大多數這樣的案例，有很多競爭對手，賣出的零件只是客戶採購的一小部分，這表示供應商對其客戶一定沒有任何有效控制與影響。依然，在大多數這樣的情形，我們並沒遭遇重大困難去說服供應商，以非常不同於傳統的方案去接觸他們的客戶。
彙整所有實情，在這家公司中的觀察，與在零件製造商的觀察，檢視相關意見，舒適區與控制的關連較小，而與知識關連較大。假設舒適區被定義為，一個人感到他有足夠因果知識的領域範圍，關於可能行動結果，關於可能的建議回應*。
*如此知識會導致有效地影響情境的能力，因此難怪舒適區與控制及影響有所聯繫。
根據這樣的定義，將一個人推出他的舒適區，說明了以下的情境：
一、提出（推出）一種建議以採取一項特殊行動，為了達到一項特殊良好效果。同時
二、某個人，根據他相關的因果知識，相信該建議的行動不能造成（或是造成的機會很少）該良好效果。
根據以上的定義，顯而易見，當某人持有與我們不同的因果思維，抗拒是該預期。抗拒有多大？這得看是什麼讓我們的客戶去相信他們現有的因果邏輯。我目前認為我們最好區別兩種不同類型的情況 – 一是人們有經驗，另一是人們沒有經驗。
第一種類型是，當我們試圖說服人們去改變他們根本的行為方式，他們已長年操作的行為，就像我們建議這家公司經理人在於其生產與配銷的改變。過去我們認為這些情況是最困難的改變，我不再這麼想。並不是說容易，而是另一類型更為困難。
在第一類的情況，我們客戶的因果關係是基於很多的經驗。在其某些因果關係中的缺點，並非由於缺乏經驗，而是來自於他們在不正確的思維下運作（通常他們之前的思維來自於以局部最佳化的某種操作方式）。其實我們的建議是依據來自另一思維的因果，表示以提出我們的建議，我們將客戶推到他們的舒適區之外。為了完成瞭解，想像如果我們提出行動要求而未說明，客戶會是如何反應。會有任何人遵循我們的建議，並實踐這些改變嗎？不可能。
就因如此，在那些案例中，我們非常小心地解釋新思維的邏輯，並協助他們使用他們大量的經驗去驗證。其實他們很多的經驗有助於兩方面。第一方面，如我們所說，他們能使用他們的經驗很快地檢驗，及包容『新的』因果邏輯。第二方面，他們的經驗協助他們去設置必要的詳盡細節，以完全調整我們的建議以吻合他們的特別情境。
在第二類情況並非如此，我們可能在可行願景實踐時看到 – 情境是我們建議的行動關及於一個領域，對該領域他們沒有任何親身經歷。在如此的情形，他們的因果關係是基於取自他們有許多經驗之處的推斷，而此推斷可能有缺點，在極端情況，如此推斷甚至可能毫無相關。
一個較不極端的例子是，當我們要求該公司去延伸營運補貨模式到配銷商。其經理人的經驗是基於他們公司的現況，一個現況是庫存周轉數並未被視為是關鍵績效指標，只是很多指標之一。從該經驗推斷至配銷商的環境 – 其中庫存周轉數是主要的營運指標 –以致於預期配銷商不願失去控制訂單，比改善庫存周轉數重要。難怪這些經理人無法預期他們的配銷商的正面反應。依然，在這個例子中，管理團隊的經驗確有包含庫存周轉指標，而他們的猶豫被夠好之配銷商環境的解釋所克服。
當我們建議延伸補貨方案到零售商時，情況就不一樣了。一家快銷品零售商對於百分之二的銷售利潤感到滿意。一家快銷品零售商認為一項產品線構成其銷售的百分之五為主要產品線。一家快銷品零售商習於很低的毛利（低於百分之十五）。快銷品的限制是展示架空間（及現金）。因此，一家快銷品零售商使用，其最重要的營運指標（正式地或僅是直覺上）銷售/架面的績效衡量。
我們公司的管理團隊在非常不一樣的環境獲得他們的經驗，百分之二銷售利潤被認為是遭透了，所有銷售主要來自兩種產品線，毛利百分之三十被認為是差勁的邊際收益，限制從不是展示架（也很少是現今）。而最大的差別，差別是由一個環境去推斷另一個環境幾乎毫無意義，我們公司的管理團隊從沒開發過，在銷售/架面操作的環境中工作的直覺。
難怪當該公司管理團隊評估零售商，基於補貨提案可能之回應時，他們勢必得到該錯誤的結論，即是零售商對該提案興趣有限。任何實踐該提案的困難會使零售商立即拒絕。
甚至於零售環境的最佳說明尚不足以說服該公司管理團隊，因為他們缺乏檢驗內化（對其而言）新的因果關係所需的經驗。同時，一次的解釋離提供他們具體參考基礎尚遠，尚不足以提供詳盡細節，以應完全調整我們的建議以吻合其特別情境之需。當因果關係是基於不相關的推斷，解釋是不足的。假如解釋不足，我們何以造成必要的改變呢？
讓我們首先知道什麼不應該做 – 不要妥協。不幸地，當面對強烈抗拒時 – 抗拒轉換成『主動癱瘓』 -- 人的自然反應，對改變妥協。這是嚴重的錯誤。因為妥協的傾向是如此強烈，因為人們傾向混淆妥協與採取明智行動以傳達訊息，讓我們進一步說明。
妥協是把給零售商的提案加上糖衣，如以附帶折扣或禮物。這是妥協因為接受了錯誤的起點，即是認為該補貨方案只靠其優點，不足以吸引零售商。一種妥協使用相同系統用於前面環節的補貨方案，而不是投入時間、分析與努力於客製適用於零售店的特別程序。這是妥協，因為接受了錯誤起點，即是以為該補貨方案無法得到足夠的利益。足夠多的利益以壓過付於調整相關程序所需的工作*。
*當一家商店持有少於20SKU，及運送的數量是一輛卡車很少的一部分，使用用於配銷的電腦系統，相較於精確手動的系統，既是麻煩且浪費。
一種妥協會是保持目前對零售商的運送次數。它是妥協因為接受了該錯誤起點，那是零售商不認為該補貨方案具有足夠的吸引力，以投入某些額外的工作。它是種妥協因為接受該錯誤的起點，補貨方案不足以產生足夠多的利益，以支付增加的運輸費用。它特別是種不好的妥協，因為妥協於解決方案的關鍵要素，壓制銷售大增的效果。
現在，我希望，什麼不該做已略加清楚。絕不妥協於起點。絕不接受錯誤的因果邏輯，作為調整基礎或是以短缺議之。
對新領域/情況，從一種好的解釋開始 – 該領域/情況關及建議的行動，和管理團隊並無親身經驗。一種好的解釋表示給予事實，使正確之因果關係具體化，而提出他們目前推斷的無效性說明也是重要。不要期待他們全然採納新因果關係，你將期待的是管理團隊開始質疑他們推斷的關係之有效性，及你所呈述之關係的可信性。假如他們的情形夠接近，參考資料可能在這階段有幫助。還是，不要過於驚訝，如果他們只是引出『但是我們的情況是不一樣』的拒絕類型。即使你的印象是他們已完全與你一致，你必須考慮到他們沒有必要的經驗，因此不能太過於期待他們能完全內化新的因果關係，而期待他們能建構必要的詳細客製方案是不明智之舉。
這些就是為何下個步驟應該以測試方式來啟動的理由。這個測試不該被視為拖延戰術（有許多測試是這樣），而是作為決定公司未來行動的決定性步驟。因此，測試期間作為決定的一部分，執行委員會應該要求定期檢討結果（否則測試的重要性可能惡化到，甚至沒人想要去分析結果的程度）。
設計測試對於達成兩個不同目標很重要：
一、為了瞭解該方案接受/拒絕的程度。
二、為了得到結果的數字大小（就如，銷售增加）。
協助管理團隊設計這樣的測試是必要的，否則嚴重的錯誤可能發生，錯誤可能扭曲現況。例如，有個可能的錯誤在於第一個目標，該公司經理人可能不知道，在許多大商店中有個主要的瓶頸是在卸貨區。關於增加卸貨區的負荷，大商店會猶豫，由於額外的運送可能被理解為對於該補貨方案的猶豫，因此該公司可能得到錯誤的印象，即是該補貨方較為適用於小商店。
當第二個目標對降低庫存的影響未被完全理解，一個錯誤的例子會發生。對大商店，連結任何未來庫存下降，與承諾維持目前架面空間是重要的（否則不久後上升的銷售會下滑）。對小商店，連結任何未來庫存下降，與承諾擴張商店持有不同SKU數量是重要的（否則，銷售上可能的增加也許無法實現）。
還有許多這樣的例子，但是真正的問題是：當人被推到他們的舒適區之外，沒有經驗去判斷是否我們所建議之下的因果關係的優點（因果關係直接與他們的假設抵觸），是種理由，足以造成他們投入相當多的必要時間與精力去啟動、監督及分析一項測試嗎？戴明博士重複地說，相較於第一次就作對，重做是相當困難。在這家公司，我們以妥協回應初始的抗拒。重做是必要的。在迷失了接近一年半，是否還可能將事情回歸正軌呢？
我嘗試。約用兩個小時我解釋零售店的現況。我解釋相關的因果影響，銷售/架面的角色。我甚至最後給了一個類似環境的參考資料。我建議一項測試，展示其細節及強調什麼結果該引起什麼結論/行動。結果，辦到了。在兩個星期內（我們沒給任何進一步的鼓舞）該公司已啟動一項廣闊的 – 非常廣闊的 – 測試。
從這個案例我有許多體會，體會到在什麼情況，堅持做測試是很重要的。我感到喜悅，我不需改變對人的看法：人的行為並非不合理的。開放派的人沒必要與我一致 – 當我的說法他們聽來沒道理。但是開放派的人會傾聽，且如果我解釋（且當是重要時）他們樂意投入再次評估他們的因果關係。
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