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在此詳載細節。公司百分之八十銷售給『品牌』公司（像是愛迪達(Adidas)，以前文件中之分析對象）。但是不像在中國和其他地方看到的情形，這家公司擁有超過十家的品牌客戶，沒有一家主宰其銷售。因此，原料價佔銷售價的百分之五十，我並不很驚訝。（當處於一家主宰客戶時，可預料價格會被擠壓，因而原料價會佔銷售價更高比例。）另外百分之十五是他們自己的產品組合，自己的品牌，透過自己的十間店面與四家授權經銷店進行銷售，全落座於他們的小版圖國內。
這是個書本上的案例。在兩小時會面中，我僅核對他們的生產前置時間是兩個月（服飾產業中十分常見），而且他們是以整個季節為一個批量來生產。我也核對每個客戶有自己的產品組合，結果是沒有聚集(aggregation)情形。要使用的模版顯而易見，品牌公司的新覺醒會保證他們歡迎VMI方案。沒有真的風險，因為僅是說服三或四家現有（巨大）客戶就足夠，而我們想要增加多少銷售就增加多少。當然，得用上一或兩季的時間，客戶方能體會到VMI承包商為他們帶來的驚人利益，結果是獲得更多的產出。
在運動服飾製造中，並沒有真正的準備時間（set-up time），所以該容易減短前置時間到少於一個星期。而到提供所有客戶的中央倉庫的運輸時間只有幾天。這該是如在公園散步般，以VMI方案帶領他們到達卓越的績效表現。
增加產能容易，不缺不貴的勞工去縫製衣服，而機器只是縫紉機。以原料佔售價百分之五十的情形，可行願景似乎相當容易達成，再說我們有四年的時間。謝謝，下個案子。
在4x4的過程（註：高德拉特顧問公司之導入現況調查研討程序）中發現，有個關鍵數據不正確 – 原料價不是佔售價百分之五十，而是百分之七十五。你知道吧，這樣一來整個情況都變了。讓我們細說前面句子。當原料佔百分之五十，達成可行願景，我們必須有三倍的產量。記得，運籌上要帶來額外產能及具體改善（它是A型工廠），需要增加的數量，以容易處理的方式，就是增加直接勞工（約百分之五十，或更少）。但是，當原料價是百分之七十五時，達成可行願景，需要將數量乘以五倍。在相同的務實假設之下，勢必得增加約百分之一百五十的直接勞工。如此的重大增加得要增加監管、行政等等。這對於公司的營運費用，不再是微不足道之事。為補償增加的營運費用，而由於邊際收益(margin)一開始就少，則需要增加更多的銷售。往下旋轉的循環顯而易見。為脫離這樣的旋轉，不僅是增加銷售，非得找到一種能大幅增加邊際收益的方式。總之，根據正規VMI的可行願景方案是行不通。
應該回答兩個不同的問題。為避免再次遇到死路，我們需要知道：為什麼上述的基本數據會不正確？為確保我們的確有承包商對品牌商的可行願景，也該試圖回答一個更有趣的問題：是否有增加邊際收益的可用方式？
對於第一個問題，不需多久即揭露錯誤的來源。數字是來自他們的財務報表，表示兩個銷售管道的平均值。雖然另一個管道 – 經由自己的店面直銷 -- 相當少（只有百分之十五），卻對原料的平均百分比有重大的影響。簡單說，就直銷管道而言，變動成本比百分之五十少多了（直銷管道的邊際收益由大幅品牌加價，加上大額店面加價組成）。另一個扭曲是由於事實上，他們的裁縫勞工是按件計酬，將大多數的直接勞工費用轉為原料費用（依TOC的定義）。
現在瞭解錯誤的來源。但無助於回答那個更有趣的問題：我們能作什麼以增加邊際收益？
首先出現在腦中的是，移到快速回應的方式，針對考量目前兩個月的生產前置時間，及容易減短生產前置時間到最多是一個星期的情形。可是，在他們的環境中，有個侷限情況，使得減短時間有難度。布料染色是一種集批的操作。需要有極高的意願，以支付稍微高的價格去說服供應商，切斷所有批量，按與一星期消耗量一致的批量供應（切斷的批量會少於現在的十分之一）。如此的改變將促成一種超級文化改革。更別說，供應商不樂意保證後續批量中的相同顏色。
了解從依預測生產，移到為補貨生產，會帶給品牌公司驚人的利益，我首先專注於尋找解決大批量染布的問題。與其購買小量染布，或許還是同樣大量購買，依據事實上，相同的染布可用於多個產品（SKU），我們能依照實際需求使用染布。
我們能這樣操作的程度，得視存在於染布層面的聚集大小（the magnitude of the aggregation）而定。不幸地，運動服飾每個款式只有五種大小（相較於超過三十種款式的正式西服上衣）。再說，很可能假如一種尺寸是暢銷品，那其他尺寸不會賣得慢；一個尺寸的需求，與同款式其他尺寸的需求，具有關連性。因此，得自不同尺寸之聚集對我們沒太多幫助 – 沒有理由將染布轉向一個尺寸，就為了一個月後，發現我們無法提供另外需要的尺寸。
所以，全看染布的共通性（聚集的大小），於不同款式間，一種款式的需求與另一款式的需求幾乎沒有關連。為此，我查詢他們每年生產之不同款式的數目（35,000），及比較他們每年使用的不同染布的數目（4700）。比率是一比七。足夠嗎？
我們知道一般而言，約百分之三十的SKU在大規模季末清倉開始之前已賣完。另外百分之三十則主要在季末賣出（及在賣場） -- 慢銷品。這表示，七種款式一組中，很有可能最少有一種款式是暢銷品，同時另一種款式是慢銷品。所以雖然我們以一個（預估）的染布數量開始，依然在大多情況，我們能操作的變換尺度（從實際的慢銷品到真的暢銷品）會有幫助。能有多少助益呢？
要回答這個問題，我們必須體會缺貨引起之傷害的非線性本質。假設一種特別的SKU在四個月一季的第一個月已賣完。損失銷售相對於已售總量是多少？不需受訓過的數學家回答：流失銷售是百分之三百相對於實際銷售額。對於在三個月後完全賣完的SKU，又是怎樣呢？流失銷售只是百分之三十三相對於實際銷售額（假如將季末最後一個月價格較低納入考量，會更少）。這表示，雖然處於染布可得性的有限情勢，在於增加銷售的百分比，我們還是得到大多數的成效，因為防止了大多數的銷售流失。相同的情形在於降低過期品的不良效果，特別當考量到，非暢銷品越慢賣出，售價越低。
我們能如何利用這種情勢？我們能如何將其轉為對品牌公司的一種不可拒絕的方案(a mafia offer)？目前品牌公司訂購每個SKU的總量，並要求在季節開始之前送達。一旦他們拿到貨品，立即將約百分之四十推到零售店，以新款式填滿銷售渠道。我們不要試圖改變這些大公司。我們給他們一種方案，以他們的立場，不要求任何真的改變，並且我們所提方案的利益對他們而言顯而易見。
你對下面的方案有何想法？目前的作法是，在季節前有足夠的時間，拿到每個SKU的訂單（根據預測）。根據訂單，我們採購全部數量的染布，這是目前的作法。但是，我們會剪裁、縫紉，及送交每個SKU僅一半的數量。接著，等待零售店給品牌公司的訂單。第一筆訂單顯然是暢銷品。我們則會接到品牌公司的通知關於每個SKU的數量，只要還有染布，我們會在一段時間內補貨，相對於季節時間是相當短時間內（對一個習於以最少兩個月的系統，兩個星期該足夠了）。季末前六個星期，品牌公司該告訴我們如何處理剩餘的布料。該製成成品還是該放著明年用（品牌公司支付費用）？我認為這樣的方案，如能好好的表達（以SFS的方式。註：SFS：行銷方案，Solution for Sales），每家品牌商樂意接受的機會很高。
事實上，瞭解整體品牌界當前努力於尋找方法，以增加庫存周轉數，我想他們對這樣的方案會有興趣，我們方能有效運用以提升邊際收益。在此，我進到推論模式，下列應該向品牌商求證，並依其回應加以調整。
品牌商以一年三季來運作，約有六次庫存周轉。提升到九次對他們是重大的成就，而我懷疑有人在這些公司中，想到十二次對其公司而言是可行的。因此，根據實際庫存周轉數來要求紅利，可能行的通，另外是：當下，在運動服飾營運，有六次庫存周轉。使用我們的方案，那是基於我們已降低對市場回應的時間，從超過兩個月到少於兩個星期（包含運輸）的大幅效應，我們認為品牌商會喜歡高庫存周轉數。讓我們採保守的假設，營運波動（及很幸運）可能使成品庫存周轉數達到八次。所以，讓我們認可我們對你所得成效的貢獻，只當庫存周轉數提升到九這個令人喜愛的數字。到那時請補償我們的特殊貢獻。例如，從九起的每個庫存周轉數，給我們相等於我們費用百分之五的紅利。
由於品牌產品的加價通常是約付給承包商價格的百分之四百，由於增加庫存周轉數對他們如此重要，這樣的方案真有被接受的機會（最少公司有的十二個客戶中的三或四個）。當然，要達成如此的協議，我們得從採購人員到相當高層次經理人一階階的爬，所以不要期待快速的協議。
對我們的邊際收益會有什麼影響？我的預期是，如此的方案實際上帶給品牌商，庫存周轉數（品牌沒有任何行動去改變與零售商做生意的方式）從六到十五*轉次。這個方案在大幅增加銷售之際，具有加倍公司之邊際收益的潛力。
[*頭一眼，庫存周轉十五數次似乎蠻樂觀的，但實際上，是很保守。僅考量，就在季節開始，品牌商當下持有成品之百分之六十（百分之一百減去百分之四十），（這個數字在季節中慢慢下降），而使用我們的方案，品牌商將持有只是成品的百分之十。所以，我們能期待，庫存周轉數提升五倍，而這並未考量銷售成長的情形 – 十五轉次是非常保守。]
你或許注意到，我有些小小的猶豫。簡單說，我們尚未試圖為改善的庫存周轉數而得到紅利，或類似的事。所以，我繼續思考額外的方式（並行處理），在大幅增加銷售之際，增加公司的邊際收益。
如何獲得更高的邊際收益？我沒能想到另外的方式，以從公司的客戶 -- 品牌公司獲得更高的價格。所以，跳過他們如何，直接銷到零售店？
通常，這樣的管道對承包商並不真的可行，因為這實際上需要建造一種新的公司形式。根據給予的設計，有能力剪裁與縫紉布料成為服飾，設計新款式服飾則是完全不同的能力，與流行時尚同步一年得做三次。但在這個特殊案例，該公司已有這個能力。他們設計自己的款式，在國內他們的款式與其他品牌產品具有競爭力。事實上，以銷售自己的運動服飾而言，在國內他們是第三大，排名在許多更知名更大的品牌商之前。所以如果我們想要增加公司的邊際收益，得專注於對商店直接銷售。而由於他們幾乎涵蓋國內各處 – 在主要城市都有自己的商店 – 他們必須接觸國外的商店。考量品牌的加價情形，這不僅提升公司的邊際收益，將是突破性的成長。
這不是理所當然嗎？可是，據嚴酷的經驗，我已學到得非常小心地回答這個問題。一方面我體會到，所有好的解決方案皆有一項通性，僅在事後才見到理所當然。總是，一經我最後能對一項主要問題，說出一個好的解決方案時，我感到失望，因為花費許多時間才到達理所當然。但另一方面，我也學到不僅尊敬，事實上是推崇，人的經驗與直覺。假如解決方案是正確的，假如解決方案真是如此理所當然，為什麼長久以來人們沒使用這種方案？必定有某個東西，一項錯認的假設，他們視為本該如此，不可質疑的現實生活，使得他們錯過這種方案，阻礙試著實施這樣的解決方案。所以直到我清楚地確認及核對如此阻撓的假設，我並不知道是否我的新方案是理所當然，或只是不明智的錯誤。
為什麼這家公司並沒嘗試直接賣到外國的商店呢？必定由於名稱認同，品牌名稱，只能在國內的範圍（換句話說，在外國他們是個非品牌公司）。公司經理人已學到建立品牌需要時間，很多時間，金錢，很多錢。國家越大需要的資金投資越多。可見在一個具有規模的國家建立品牌，超過他們當前的財務（及管理）能力。
但是為什麼擁有品牌是這麼重要呢？為什麼他們相信，只要公司沒建立十足的品牌於商店所在之區域，試圖去說服商店銷售公司的款式經濟上不合算？
或許，因為商店知道，持有著名商品賣得出去，他們不願冒非品牌商品賣不好的風險。商店不願冒險是合理的，因為大多商店的限制是展示空間（及現金）。持有可能賣不出去的商品，事實上浪費限制（與『用盡』背道而馳），因而降低商店的有效產出。
在此我們能以兩種方式著手。一是有系統的、邏輯的及嚴密的。另一是冒險的、積極的及邏輯的。（事實上，有許多方式可用，但我會忽略不合邏輯的方式。）
你知道羅伯福司特的詩『沒走的路』？（Robert Frost’s poem “The road not taken”? ）
黃樹林中兩條分叉路， （Two roads diverged in a yellow wood,）
遺憾我無法兩條路都走， （And sorry I could not travel both,）
身為旅人，我站立許久， （And be one traveler, long I stood）
盡力看向路的那頭， （And looked down one as far as I could）
直到路彎入地下。 （To where it bent in the undergrowth.）
首先，我們盡力看向嚴密的道路（嚴密也無聊，所以在我們開始走上另一條更有趣的路之前，請不要睡著。）
商店可能不願持有非品牌商品，但是事實上許多商店確實持有很多非品牌的產品。所以，必然公司經理人知道，可能銷到國外的商店，但是他們並未真地嘗試過，因為他們相信可能導致損失而非利益。讓我們很小心地審查這項說法，因為替代的選擇就是放棄這個直銷商店的構想。
首先，讓我們去掉尋常的事情。假如商店不願購買非品牌商品，因為風險太高，公司應該提出寄售方案，以降低商店的風險。這是差勁的建議。成品寄售的方式對供應商風險很高，因為很可能在季末，大多數的商品被運回來。對商店也不好，因為是否寄售，賣不出產品佔用架位就是降低商店的有效產出。
持有非品牌商品的商店知道持有太多賣很慢商品的風險。他們以降價賣出方式來降低風險，使非品牌產品的價格大幅低於品牌價格，來提高銷售的機會。但同時，商店確定他們有足夠的邊際收益，這表示他們樂意支付低價給非品牌的供應商。我們公司能怎樣進行，並且產出不錯的利潤。
當前，公司的大多數銷售不是到商店，而是對品牌公司。目前給品牌公司的服飾售價是（假設）P，而其中公司的邊際收益大約是0.25xP。品牌加價大約是百分之四百，表示商店購買的價格是4xP。商店加價大約是百分之百，表示末端消費者支付價格大約是8xP（商店的邊際收益大約是價格的百分之五十）。如所談，當公司直接銷到國外商店，服飾是非品牌產品，因此為增加對末端消費者之銷售機會，價格得大幅低於8xP。半價就『大幅低於』而論，可視為合理。這表示末端銷售價格只是4xP，公司給商店的價格則必須只是2xP。由於公司全部的變動成本事0.75xP，剩下邊際收益是1.25xP，是目前邊際收益的五倍。這樣直接了當之計算建議，公司以直銷到國外許多商店的方式，能賺得大財富。
我們不要太快跳到這樣的結論。記得，公司經理人確實有很多經驗及直覺。因此，我們能假設他們對理所當然之事不以為意，唯有我們清楚指出錯認假設阻礙他們看到理所當然之事。在此案例，我們是否指出如此之阻礙的錯認假設呢？不！所以必定有什麼不對之處，在做上述計算時，我忽略了某個不可缺的東西。
我們很習慣於從現有資源得到更多，對我們來說自然首先考量只是變動成本 – 只在邊際收益。但是並不表示，我們不知道實際上，有些情形營運費用必須增加，因此評價時對淨利影響也須考量。是否移到賣到其他國家商店會關連到增加營運成本？當然是的。銷售成本會變得很高。會高到大量耗盡邊際收益嗎？不可能。
我們確定嗎？期待之邊際收益是基於，可能商店售價不低於2xP的假設。這個關鍵的假設實在嗎？
如所說，當公司試圖在其他國家銷售，它是家非品牌公司，並沒有任何真的競爭優勢。有其他非品牌公司賣到那些國家嗎？很多，很多非品牌，沒一個有競爭優勢，為商店購買者創出一種理想的情況，試著向下壓擠購買價格。而且他們是壓價的高手。在市場價格戰的現況下，我們能安全地假設給商店的價格是2xP嗎？讓我們以不同方式來詢問。現有非品牌公司賺大錢嗎？一點也不。有些賺生活費，有些掙扎中，有些關門，且我們很少聽到在服飾界，非品牌商賺大錢之事，除非他們成功地建立某個特色，在特定市場具有競爭優勢。2xP的價格似乎有點太樂觀。
『彎到地下』之後怎樣呢？傾向還是做些調查。調查商店支付非品牌商品的價格，調查建立行銷主力的成本，等等。這需要時間，力氣及一些投資，但可能如此廣泛調查的結果，結論是條（幾分）可行的管道
現在，我們走上另一條路，積極的管道。
如所說，商店不樂意向非品牌公司購買的主要理由是，商品賣不好的風險比品牌商品高多了。讓我們不像先前那樣，不試圖去降低各別風險間的差距。而讓我們爭取更為非凡的目標，一個似乎不可能的目標 – 讓我們嘗試去倒轉差距。換句話說，讓我們嘗試找到一個方式，使得商店向我們購買的風險，比向品牌商購買的風險低多了。夠積極吧？就是這樣。假如我們成功了，那麼沒疑問我們找到一種絕佳的解決方案。選擇這個方式，讓我們專注於僅剩的問題。大，很大的問題，可能嗎？
回答這個問題，必須先評估商店持有品牌服飾的風險。
當商店購買品牌服飾時，有任何風險嗎？假如我們以充分利用展示架子空間來看，肯定有風險。我們知道，即使處理品牌服飾，還是有銷售相當慢的產品，有些實在很慢，商店得持有幾個月或更久，佔一大部分 – 約所有商品的百分之三十 – 商店只在季末清倉才能賣出（損失）。
知道TOC配銷的解決方案，公司能提出非常好的方案。使用補貨方式，全額回收，即是『退回這個款式，拿另一款式取代』的機制，我們能降低商店的風險到最低的程度，同時大幅改善利用架子空間。這會確保（以SFS方式對商店的行銷）大多數商店，那些並非專屬某個特別品牌的商店，接收公司的提案。很可能，他們開始一種測試款式，但在幾週內測試會展開，創出一家快樂（且忠心的）賣場。
對那些還無法信服者，我們再來計算。我們知道在季節中期，商店缺貨總量約是百分之三十（以商店該持有的SKU清單，與商店實際庫存比較，就足以證明）。當使用TOC補貨方式，缺貨下降到幾乎零，結果銷售增加超過百分之三十。是的，消除百分之三十缺貨，增加超過百分之三十銷售，因為缺少的SKU是暢銷品（否則他們不會缺乏）。
在消除缺貨而增加銷售之上，銷售會更為上升，因另一個理由。一般情形如所說，商店持有許多銷售緩慢的商品。當商店知道什麼SKU賣得慢，會想盡辦法去賣。這表示，大壓力得讓這些賣得慢的商品佔用更多更好的架子空間，銷售團隊給予更多的注意力。由於架位空間是限制，就是以賣得好的商品為代價。使用TOC補貨模式，慢銷商品的庫存大量降低。越少慢銷商品庫存，越少浪費限制的壓力，因此越多銷售。加上以快銷品取代慢銷品的機制，會得到銷售上的效應，可能比消除缺貨的影響還大。
讓我們保守地評估銷售之整體提升將是百分之五十，對商店獲利力有什麼影響？雖然大多數商店之價格加價是百分之一百，大多數商店售後淨利沒超過百分之五。像這樣的商店，銷售增加百分之五十，表示他們的利潤會增加至少五倍。以對如此影響的理解，你會質疑：『大多商店，不專賣特別品牌的商店，會接受該公司的提案嗎？』『很可能，他們開始一種測試款式，但在幾週內測試會展開，創出一家快樂（且忠心的）賣場。』
公司的投資又是怎樣呢？以如此不可抗拒的提案，公司應該選擇將其銷售工作，專注於人口密集區域，能由一個區域倉庫服務該區。銷售總數（潛在銷售大過他們產能可提供的好幾倍）及利潤會輕易地壓倒相對少量的庫存投資。
我們並非第一個尋找直接將非品牌產品銷售到商店者。很多人，比我們更聰明，或更細心，已試著去解決。為什麼我們在他們大多失敗之處成功呢？他們試圖找方式去降低差距。我們採用不同的方式。我們首先升高挑戰到不可能的程度 – 取代試圖降低差距，我們敢於思考倒轉差距。
樹林中兩條分叉路，而我….. （Two roads diverged in a wood, and I--）
我選擇那條不常走的路， （I took the one less traveled by,）
而這使一切完全不一樣。 （And that has made all the difference.）
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