|
那是因為麵包有短-貨架壽命(Short-Shelf-Life)。
什麼是短貨架壽命產品的特點，新鮮是一項主要的問題。從我在軍隊的時候，我記得問廚子：『我們能有新鮮麵包嗎？』他回答，『你想要今天烤出的麵包嗎？明天再來。』
的確，今天或是昨天烤出的麵包差別很大。還有另一個差別是半小時前出爐的熱麵包，與兩小時前出爐的麵包。但是，兩小時前與八小時前出爐的麵包有差別嗎？不見得。因此，看來除非企業找到提供直接出爐麵包的方式，以消費者的看法，一天送貨一次是適當的頻率。
在總結一天送貨一次是這家企業的最佳情形之前，我們來檢討短貨架壽命產品對零售商的影響。假設無論什麼今天沒賣出，明天不能賣；過剩轉成過期品。或是，假設較不那麼極端的情境，無論什麼今天沒賣出，明天會賣出的機會較小，而多留在架上一天會給消費者不好的印象*。
*這家企業生產的麵包是切片以塑膠袋包裝；產品壽命預計是四天。期限日期依法清楚地印在塑膠袋上。由於貨架壽命比一天長，且由於消費者對期限很敏感，第二種，較沒那麼極端的情境適用於這家企業的狀況。
在任一種情形，雖然零售商想要有產品可賣，他必須考量剩餘貨對生意的影響（產品超過一天）。可預想當每日的需求量不能精確地知道時，零售商傾向於保守作法，結果是在一天將近結束的時候，無法總能在店裡買到產品。因而，從一天送一次轉成更高運送頻率可能導致提升銷售。
增加有多大呢？
說來，這要看零售商的保守程度。一個人在一天接近結束時走進店裡，沒把握能找到一條看來還不錯的麵包，我估計增加一天兩次運送，可能得到並非微不足道的銷售成長。因為我預期主要的缺貨是在下午，同時因為大多的需求是在上午，我的最高成長期望是不超過百分之三十，而我也不會過於意外如果增加少於百分之十。
而這樣運送頻率的改變在費用上也有影響。這些產品的毛利約在銷售額的百分之四十到五十，而配銷費用只是銷售額的幾個百分比（二-五）。因此，只要銷售增加超過百分之十，甚至於該企業的配銷費用加倍，還是對其淨利有正面的影響*。
*麵包的特殊點是店面要求早上一定要有。如此一來，該企業的烘焙店策略性地處大片國土的各地方，所有送貨在幾小時內完成。一天中大多時間，運送車隊閒置，可能第二趟送貨不需任何車隊上的相關增加。
對於生產，將需求分成一天兩次有重要正面的效果。
所以全在於銷售會增加多少，由於改進營運模式為一天送兩趟。假如百分之十，好。假如百分之三十，很好。
如果你計算數字，你該質疑為什麼我宣稱銷售增加接近百分之三十是很好；增加一種產品線的百分之三十，僅是營業的百分之三十，而有效產出是售價的百分之五十時，利潤增加只是銷售的百分之五.3x.3x.5 = 5% 。遠離達到可行願景需要的數目，我該視其為微不足道之事 - 分散注意力之舉。
百分之三十是很好，因為上面分析的關鍵句子是：『可預期，當沒法精準得知每日需求時，零售商傾向於保守。』體會這句話可能就是可行願景的鑰匙，該檢討每日需求不確定的主要原因。
當某一特別種類的麵包一天銷售五十條，能預期某個日子可能賣六十條或四十條，但是除了極少時候，不會預期只賣二十條。換句話說，對這樣產品每日需求之合理變化約百分之二十。但是如果我們檢討某一產品一天平均銷售五個單位，合理地預期是在某特殊日子，只銷售一或二個。換句話說，變化很高。一天賣出數目越小的產品，預測當天可賣出數量的不確定性越高。因此，我們應該預期在訂購銷路慢的產品時，零售商會很保守。同時合理而論，對某產品經驗較少時，零售商越是保守。
上面所述跟本文所提企業的情況有何關連？
麵包是幾種我們有很多經驗的產品之一。我們全都知道一般麵包與特製麵包間的價格大不相同 -像是牛角麵包或是葡萄麵包。我們也知道，雖然特製麵包的價格可能是一般麵包的三或四倍，而原料不可能高過兩倍。特製麵包的有效產出壓倒一般麵包的有效產出（使用這些估計，假如一般麵包的有效產出是售價的百分之五十，而相等於價錢的兩個單位，特製麵包的有效產出該最少是價錢的八個單位。）但是每種特製麵包的銷售數量比一般麵包的銷售數量小多了。更甚之，該企業提供新的特製麵包給零售商，照定義而論，零售商對該種產品經驗較少。因此，必定零售商的保守作法，會嚴重地抑制特製麵包上架之可得性及新種麵包上市。
假如一天中第二趟運送能將銷售提升到百分之三十，表示事實上該企業送貨兩次是對應零售商保守作法的有效方式。這表示打開大量增加銷售特製麵包的機會。考量那些麵包產出之有力的有效產出，以剩餘麵包全額回收的方案，可以進一步降低零售商的保守作法。多一條特製麵包售出與回收兩條相抵。
讓我們合理地推斷潛在的影響，沿著已建構的邏輯思路。假如一般麵包的銷售增加百分之三十，那我們必須總結第二趟運送有效地克服了零售商的保守作法。因為與一般麵包的銷售量相比，特製麵包一天銷售量很小，對於目前零售商保守作法的影響，特製麵包比一般麵包更高。因此，克服保守的因素會造成特製麵包銷售大幅增加。我們說的是特製麵包銷售增加，可能是一般麵包的兩倍。另外加上新系列特製麵包上市，能提升多少大家可猜猜。現在將這項增加乘以，推測而得之特製麵包更好的有效產出。我們不是在談增加等於目前銷售額百分之五的利潤，而是更高的百分比。
剩下來要做的是檢驗：以代表各不同市場區域的商店，執行一項實驗；從在大城市的超市，到郊區的雜貨店。而由於在此階段，來自麵包的利潤增加是基於一種推論，我沒忽視處理成包的麵粉產品。
現在我們處境更為堅固。我們知道我們的配銷方案，從目前一週一次運送的頻率 （而有些商店甚至是一個月一次），轉成一天一次，確定會增加銷售，且大幅降低零售商持有之庫存量。這樣提供堅固的基礎，以與零售商建立新關係，可延伸至許多商店的關係。在每家商店該企業的銷售增加，而增加商店數量可能就足以達到可行願景。當然，由於現有的架構是從供應給消費者之訂購，改成供應給消費量的方式，在許多功能上需要重點改變。
生產在傳統上習於訂單生產的運作模式，以內部的庫存訂單來加強客戶的訂單。這樣的想法，盡力啟動全部麵粉廠產能，必須以更高要求之可得性生產運作模式取代之。
配銷也得經歷大的改變，從推-拉的模式改變成補貨運作模式；補貨 - 取代拉 - 從麵粉廠，及補貨 -- 取代推 - 到商店。並非較不重要，配銷必須安置合適的系統，以確保每一SKU的庫存目標水位被持續監控。
最大的改變，當然，是銷售。並不是以買更多，持續將產品推入每家商店（特別是到了月底，更是到了季末），而是轉變成『協力關係』，依據商店實際需求；以雙方同意適當的庫存水位，接著就是補貨，盡力提高商店之庫存報酬率。
自從可行願景開始，約有一年多，成功地實施所有基礎工作。烘焙店的彈性改進到其前置時間從24小時（或更長）降到約8小時，從一條麵包出爐到上貨車出門，貨車裝載需送往商店的各式麵包，同時增加烘焙量。這使得烘焙店處於很好的起點，大幅地擴展他們能做出之不同種類的麵包。麵粉廠實踐了可得性生產的改變，不只是可能，且達到增加麵粉廠的有效產能。在麵粉廠與烘焙店的電腦化生產系統，不僅運作順暢，生產員工完全操作自如（不是件微小的成就）。
所有的配銷倉庫補貨運作良好；系統隨韻而行。庫存已降低，同時缺貨數目大幅下降（一小段文字描述著一項很大的成就）。
而最為重要地，實驗更高頻率運送的效應已啟動。在十四家代表性商店，監控四個月的實驗結果。
如預期，對麵粉廠而言（經商店銷售之小包裝的麵粉及玉蜀黍），賣到商店的銷售量一開始下降，由於過剩的庫存得先售出。也如預期，銷售接著開始順利地上升，且在某個程度穩定下來，比開始銷售的程度高出許多。較沒想到，銷售平穩點的程度是，比去年同期的銷售高出百分之九十。如此高程度的銷售延續三個月。讓我說明為什麼這樣高成長是有些令人吃驚。
補貨方案影響銷售藉由兩個不同的管道。一個是直接管道：恰當的補貨幾乎消除缺貨，而較少缺貨直接轉換成更多銷售。第二個影響管道 - 我們體會到其效果如第一個管道一樣大 - 是由於事實上恰當補貨大幅降低銷售慢的產品庫存。結果由於實際上較少的慢銷產品而有更多貨架空間，也使銷售人員轉開放在慢銷產品的注意力，使得更多貨架與注意力放在銷售快的產品。一家商店持有越多數目的SKU，則上述兩種效應越大。因為麵粉廠只有三十個SKU，一家商店平均持有少於十五個SKU。給人印象深刻的百分之九十成長，比我的預期還高，但其擴展趨勢還是落在我們曾見於另一個轉為補貨方案的環境範疇。
記載百分之九十銷售成長，以確保補貨提案能對任何商店都具有十足的吸引力，同時配銷費用的考量（相對於額外的有效產出是非常小）不會成為主要擴展的障礙。是否相同程度的銷售成長能維持，當大規模的實行如此優良的服務 - 而我看不到任何為什麼不會保持的實際理由 - 可行願景的標的能比，還有未來兩年半的目標日期更早達成。
麵包部分怎樣呢？在於增加一天送兩次的影響，什麼是現場實驗的結果？
我感到真正欣喜與驚訝，來自於相同之賣麵包商店的結果。從第一天起，麵包銷售成長…超過百分之一百（十四家商店，四個月實驗的正確平均是百分之一百一十八）。
欣喜與驚訝。讓我先說明『欣喜』的部分。
如此龐大的增加，清楚地指出一天第二趟運送已刷清零售商的保守作法。大大開啟真正高利潤產品進駐之門：特製麵包。在剩下兩年半，現在看來如公園散步，會超過可行願景的標的（曾是非凡的目標）。但是，在我們更確實知道銷售成長之因果之前，最好管束立即擴充成千商店的慾望。現在是擴展到大約一百家商店實驗的時候，推出各式特製麵包，並監控影響提升銷售與有效產出的參數。
我們別忘了真正有利的方案是，每架位有效產出（Throughput-Per-Shelf）的方案；作為監控商店架上產品組合的交換，該企業保證相當高的每架位銷售額，且當銷售超過保證的額度，該企業與商店分享差額（細節見標準的消費性產品戰略與戰術樹）。在該企業啟動與商店之每架位有效產出合約之前，以我們的產品寵壞商店並非明智 - 使他們習慣於高每架位有效產出 。
為什麼我對麵包銷售上升百分之百感到『驚訝』；特別按事實上已於普通產品（例如，紡織品)看到如此（且更高）的數字？
回顧對預期我所提出的解釋，最多增加是百分之三十。在這預測裡，你找到任何邏輯上的錯誤嗎？這樣超過百分之百的銷售成長來自何處？
在前面所有的情況，當更好補貨導致銷售增加，我假設增加是以競爭者的銷售降低為代價。但是在麵包的情況，這樣的解釋不可能正確。我們是大企業，提供國內約百分之三十的麵包消費。並不是所有的商店都有我們的麵包，所以一定是發生在有的商店，這代表這些商店裡大約百分之五十的麵包銷售。假如銷售增加主要是以競爭手為代價，為所有務實目的，這表示競爭對手被消滅。但是沒發生這樣的情形，所以銷售增加必定來自其他管道。
在早上，我們企業與競爭對手相比並沒有真的優勢，但是下午就不同了。可能在下午更優的可得性吸引其他商店的顧客？假如情形如此，我們該看到處於附近之企業其他商店的銷售下降，那些還是一天一次服務的商店。但這也沒發生，沒有任何有意義的數量。
所以唯一的解釋，我能想到的是，實驗商店的顧客購買更多的麵包；他們可能加倍買麵包。
一開始我發現難以接受這樣的解釋，但是在觀察我自己家中的行為後，更為可信。最少在我家，任何人在選擇老麵包與新買的時，幾乎總是選擇吃新麵包，甚至於表示老的那個最後是進了垃圾桶。與越來越多的人在下班後購物聯繫起來，就不再出人意外，在下午新鮮麵包的優良可得性，形成麵包購買量有如此大幅之成長。
事實上，跟一些人討論之後，我開始質疑為什麼，我難以接受實驗商店之銷售成長，主要來自購買量的實際增加：來自需求的實際增加。
是因為我接受，我在經濟學所學為假定的事實嗎？接受而未檢驗是否符合我的生活經驗？
在經濟學，我曾學到供應與需求，價格是供應水位與需求水位比較的結果。我曾學到（可能問題在我，不在我的老師）供應與需求是獨立變數；就像一家公司增加銷售以競爭對手的銷售為代價。蛋糕是有限的大小。這是一種零-總和的遊戲。
這個情況確實對我們目前如何分析一家公司的潛力有所影響。當公司已佔有市場百分之六十，我們假設一旦公司成功建立決定性競爭優勢，銷售上最多增加到其餘的現有市場，另外的百分之四十。我們總是假設，假如公司想要更多成長，公司必須擴展到新市場，或在相同市場提供新產品。可能是，我們該有不同地思考，我們應該最少想想，可行願景方案給予公司決定性競爭優勢，同時也增加現有市場的可能性？最少就以消費性產品考量，我能接受更優的供應（相同產品及維持或甚至加價）能大幅地提升需求嗎？供應與需求是牢固地相依賴的變數嗎？嗯….
|
