我寫下這個報告的第二個理由是，我有種困擾的感覺，不知怎麼說，你以為可行願景，對小型以及或許中型企業行得通，但是如果是超大型企業，美金數十億級的公司，我們能使得他們的淨利等於目前的銷售額，真地是超過實際上可行範圍。

服裝產業

『名牌』是市場上很棒的企業之一。很少人沒聽過名牌的名號，當察看他們的財務績效資料，可知他們的商譽確是具有基礎。總銷售是在數十億美元，淨利差不多是每年百分之十。在服裝產業，銷售上能落實淨利大約百分之十是非常非常好。

與其開始探索他們將如何達成這個非凡目標，我選擇詢問他們，是否在五年內他們能達到一年淨利四十億美元。如預期內的反應，他們認為這個數字是完全地、徹底地不合實際。是嗎？

第一件事要問，零售店喪失多少銷售機會由於缺貨。不像許多其他的零售店環境，普遍的答案是流失銷售的情況很少，大約百分之二到三 – 他們的回答是接近百分之三十。我確定如果在他們試驗前問這個問題，我會聽到那個普遍的答案。而他們做的試驗是檢查零售店中，在某時間點某些SKUs確實持有多少數量，結果發現那些SKUs大約缺百分之三十。他們的結論是，喪失銷售是小於這個百分比，因為有時（常常）顧客找不要一種產品會購買另一種產品，因此認為百分之三十是合理的上限。

我不同意。是的，我認同有些顧客會買其他產品，但是另有一個因素使我相信喪失銷售比百分之三十還高。為證明我的說法，我們注意力轉到他們的中央倉庫。名牌的產品正如很多時裝產品，在市場上有六個月的生命週期。他們的業務以一年兩季為基礎，因此，每六個月有新款上市。他們以六個月的批量訂貨、生產、購買整季總量。我的疑問是，假如在季節上市後三星期，走進位於某區域的中央倉庫，會不會看到某些SKUs已沒貨了？回答是，『會，一定會。』怎麼可能這些預定能支撐六個月的產品，在三星期後就沒貨了呢？答案是，這些是真正大賣，熱門貨，需求遠比預測高多了。這些產品喪失掉多少銷售量？假如在一個月內一種產品就已耗盡，我們應估計該產品喪失約五倍的已售出的銷量（我做了合理的假設，該產品的高需求量並非只在季節開始，而是真正有市場需求的指標。）有多少種產品在三星期後耗盡呢？有多少種產品在六星期後耗盡呢？有多少種產品在三個月後耗盡呢？我們沒有數目的答案，但是可想而知在前三週就耗盡的產品該是舉足輕重的。如果這個數目等於所有SKUs的三分之一，我一點也不感到奇怪。假如是這樣，由於缺貨而喪失銷售的總額可能接近售出的總額。

接著，以此理解，我們應用到零售店中缺貨的情形。店裡缺貨的產品很可能就是暢銷品，這表示百分之三十缺貨的效應不該就視為僅是百分之三十，因為缺貨產品的需求量不是需求的平均值，而是更高。將店裡缺貨*與中央倉庫缺貨的情況合起來，我們所面對的可能等於總銷售額的狀況。記得前面說過，以售價來看，名牌的變動成本在百分之二十上下，單是這個效果在淨利上，可能有高於四十億美元的影響。(*中央倉庫缺貨的產品，在零售的產品清單被劃掉，因此兩個效應是累計的。)

他們為何完全沒察覺呢？我想是由於他們特殊的環境使然。該產業的文化受某種現實所支配，長久以來所面對的環境是，上市（六個月）之產品生命週期比供貨時間（一年半，例如，在一二月份挑選明年夏季的布料）還短。這是非常不容易應付的環境，而越來越多的產業走入這樣的環境，開始痛苦體驗。難怪日子久了，業界形成一種保護機制，把這個大問題將做是本該如此的接受了，已到了掩飾真正的問題是一種基準操作的程度。例如，業界怎麼看待早在季節結束前，很早就缺貨的產品呢？他們沒用能反映負面效應的用詞，而是以正面的用語掩飾，他們稱為賣完 – 賣完的產品是被視為正面的事情。

業界以相同的方式隱藏另一個現象，是銅板的另一面，過時產品這個用詞並不存在於這個產業。他們如何隱藏過時品呢？在如名牌層次的公司，隱藏在賣場促銷（Outlet Sales）用詞下。這樣一來，什麼是降價的情形呢？絕不是在百分之五到十的範圍，最少是百分之三十，百分之七十的降價也常見。這些商品是名牌無法擺脫的產品，無法推銷到零售店。另加上零售店的庫存中也有過時品。相同的不稱為過時產品，成為季末清倉大拍賣。相同的，季末的價格不只下降百分之五到十。而季末促銷在季末結束前，如不是兩個月以上，最少一個月前開始。系統中的過時品可能等於總生產量的百分之三十或更多。這不是一個小現象。

我們必須注意到這兩種現象同時存在。從一邊是很多SKUs缺貨，而同時另一邊是很多SKUs卻是有很多過剩的存貨。怎麼會這樣呢？對從事交易者，答案顯而易見。什麼時候決定每個SKU的生產數量？季節開始之前。在那時我們知道每個SKU的實際需求量嗎？當然不知道。每位從事交易的人會說，多麼荒謬的想法，能在六個月前預測每個SKU的需求程度。預測甚至不被視為是種根據經驗的猜想。難怪，預測的結果是一半的產品太低，造成缺貨，另一半是太高，造成過時品。整個系統在六個月前，以一種複雜的預測方式操作（在SKU的層面）。

邀請我們出席這次會面的同事，建構了一份後續的現況圖架構，他並且清楚地說明，而與會者全部都同意。下一步，他們領悟到這樣一家接近最佳狀況的好公司有再發揮的空間，都在這張不可思議的圖上。而目前每個人都已盡力，表示系統中任何人的百分之五十的時間奉獻到滅火的事情，這是一般的反應：『錯了 – 是超過百分之九十的時間。』如請他們回顧過去幾個月中處理過的事情，並比對一下那些事情是不是都因這張現況圖而起，你會得到完全確認的回應。這表示以一家已經營地很好的公司而言，去思考他們的淨利能更進一步成長，從數百萬元到每年十億元是非凡的目標，僅是設定這樣的標的就需要願景與決心。

只要這張現況圖繼續存在，每年淨利十億元或許野心太大。如我們說過，這個現況圖表示是基於某個假設，那就是該系統必須受到六個月前之複雜預測所支配。接著，我解釋TOC的標準配銷方案。我採用米祺很棒的鋸齒圖，來說明訂購前置時間(order lead time)的大小，我也用了Insight中相關的內容來示範聚集(aggregation)的作用。我的結論是一旦實踐TOC補貨機制，應該在季節開始時只有一個月的庫存，接著用兩到三星期去進一步瞭解什麼貨在動，什麼不動，根據這些數據，補貨到中央倉庫。當然得教導供應商處理更小的批量（不是問題，因為準備工作(set-up)不是個因素），及合理的前置時間（製造一雙鞋子使用三十分鐘以下的工作時間，不該是受制於兩個月的生產前置時間，而該是一週的生產前置時間。）當然，以暢銷品而看，在一開頭的兩週就知道，我們得自我準備在未來幾週大量生產，同時以船運送貨。整體而言，該約有百分之二十的總量得用空運。空運比海運貴多了，但相較於售價（或者甚至於更糟，相較於不出售）是微不足道。這樣一來，我們將缺貨減到今日缺貨量的一點點，並幾乎消除過時品。

如此一來，可能足以達到實際可行的每年四十億元之淨利標的，但是我們才剛啟動。我們來看看，如果我們能同意下一個引導概念：只要末端消費者沒購買，供應鏈中沒人賣出商品。如果我們同意這個想法，名牌不應該認為產品賣到零售店就完成他們的職責了。零售店從名牌的進貨量常是很大，這也是由於六個月的預測，難怪約三分之一的產品銷路慢。接著，你是否同意沒被呈列出來的產品賣不出去？當零售商開始察覺到他持有許多銷路相當慢的產品，他也想得做些什麼，不然這些慢銷品又成為年底沒利潤的促銷貨 – 所以他們做了什麼？這些慢銷品被呈列出來，並受到銷售員的注意，卻是以該給暢銷品的注意力作為代價。因而喪失多少銷售量呢？我不認為有人知道 – 但大家都曉得是個重大的數目。

如果名牌向零售商提議全額回收，會怎樣呢？別緊張，因為我們已建立補貨系統，我們並不會面對龐大的數量。在此的構想是：讓我們確定最好的呈列與銷售注意力是專注於最好的產品。整體的銷售上升。而現在，我們的方案能提供之前沒有的資訊，就是每天那個SKU在那家零售店賣出，名牌應該採取主動的角色，告訴零售店那個產品在他們的店裡沒動 – 送回來 – 及那些產品在你的區域流動的很好 – 訂那些貨。假如做到了，銷售會成長多少？沒人知道，但不是一個小數字。只要我們相信，呈列與銷售員的推動是重要的因素，成長必然可觀。

這帶領出一個務實的問題，零售店知道新鮮的商品吸引顧客進店。因而通路商與零售店強力要求名牌將一年兩季新品上市，轉成一年四季。想想涉及的工作與成本、名牌考量這樣的要求在於，大家都知道這樣的改變，對銷售總額是項重大的影響。但是我們是否需要花盡很多力氣，以能轉成一年四季？名牌每季設計、生產幾種款式，儲放在中央倉庫？驚人的數字是大約每季八萬種上下（款式不包含大小，所以產出與儲放的SKU數目更是可觀。）為什麼數量這麼大？因為得說服客戶，零售通路向名牌進貨。不同的客戶有不同的品味及對市場不同的預測，如果想要成為許多不同通路的重要供應商，名牌得設計、生產、儲放很多款式。現在問問自己，一間零售店持有多少種款式，即使是間大商店？少於一千種。這表示幾乎在任一個商店，一位消費者看到的款式只是全部的百分之一。現在我們擁有補貨機制，幾天內就送貨到零售店，並拿回商品，這可為零售店每個月都有新款式呈列鋪路 – 不需增加任何名牌現有的設計、生產及倉庫，就能大幅地增大整體銷售額。以此推論，每年達成四十億美元開始看來有些保守。