TOC電子報第十八期--『20/80』癥結為何？

前期電子報

帕雷託法則指出：『百分之二十的問題產生百分之八十的影響』。在複雜的組織中，有許多的問題而資源卻是有限，勢必得選擇性的處理問題。一般憑著經驗、直覺和知識，整理並排出問題的優先順序是可行的，但是實踐後往往無法發揮出『解決百分之二十的問題，得到百分之八十的成果。』癥結在於何處呢？是不是在於未能找到最具影響力之核心問題呢？

限制理論（TOC）探討三個根本問題的解答，第一個問題是：『什麼要改變？』。

有一家大型公司以實際的行動，探討、證實、回答這個問題。這家在電子組裝產業中超過一百億元的公司，他們將在美國的二十一間工廠，其中四間使用精實（或稱精益，Lean）方法，十一間使用六西格瑪方法 (或稱六項標準差法，6 Sigma) ，並發揮最佳的直覺與最適當的知識，排列出問題之優先順序，接著是動手修正問題。

然而，於另六間工廠使用限制理論方法，來排列問題之優先順序，以指出哪些問題該被修正 – 換句話說，聚焦（focus） – 接著繼續使用精實和六西格瑪方法去糾正這些問題。在2006年發表得自所有工廠的結果，全部的工廠都有進步。

當他們審視節約*費用的統計圖，結果是四間採用精實方法的工廠，貢獻出百分之四的節約，表示一間工廠是百分之一。十一間採用六西格瑪方法的工廠，貢獻出百分之七的節約，表示一間工廠是低於百分之一。六間工廠採用TOC聚焦方法，仍用精實及六西格瑪方法於修正問題，貢獻出百分之八十九的節約，表示一間工廠是高於百分之十五。顯示出單以聚焦，僅僅採用聚焦來看其影響，效果提升至百分之一千五百。這就是為何能夠回答『什麼要改變』這個問題的重要性。

[ 註：* TOC不主張改進是為了實現節約費用的目的，而是發覺有多少機會去增加有效產出，而這是大為超過僅是降低費用。限制理論專注於在不增加費用的情況下，如何提升有效產出。在此所引用的資料，是該公司所發表的結果。這些精實與六西格瑪的結果，與由TOC引導精實與六西格瑪的結果 – 這是由精實與六西格瑪的使用者所做，並非TOC的使用者，因而他們引用費用節約的數據。]

感谢Webster分享，以TLS方式实践改进项目的心得。许多的情境正如Webster所描述，皆源自于人最为原始的动机，就是使人的生活、甚至于生命质量更上一层楼；而如何实现则该依每个情境的条件，种下能够在其环境成长的种子，进而自然而然的落地生根，绿荫成林，造福社会。

『自然而然』 — 生产管理之联想--By Webster (辛玉军)

幸福的人是什么样子：和睦的家庭，和谐的同仁关系，良好的工作业绩。成功的企业是什么样子：良好的经营环境（受我们客户和供货商的尊敬），团结高效勇于创新的团队，一流的经营业绩。

如何成为成功企业中幸福的人，答案就是『自然而然』。『自然而然』的内涵是什么？

第一，顺应社会和自然的规律。换句话说，我们要有科学的态度，发现自然和社会的规律，尊重自然和社会的规律，服从自然和社会的规律；追随整体运作的规律，自然而然发展出改进机制。例如生产系统是一个各个工序能力不均衡的系统，所以必然有一个产能『最紧张的工序』，我们称之为『鼓』。由于生产系统的产出决定于鼓，我们得全力保证鼓的绩效不要受系统『不确定性』的影响，所以建立对鼓的保护机制，我们称之为『缓冲』。同时，我们希望整个系统协同运作，才能输出最佳绩效；不希望各个工序各自为政，所以建立材料发放的控管机制，我们称之为『绳子』。这一系列的步骤是如此自然地产生需求，与展开处理的机制。如果我们反其道而行事，放弃整体的规律，而追求个别的表现，如同生产系统中，每个工序为了争取效率而开足马力，那么工厂内部将充斥着在制品库存。而忽略鼓对整体规律的影响，那么将无法发挥应有的绩效，以致于大量的资金被困于生产系统，且交期将被大幅延长，准时出货基本成为奢望。违背自然而然的规律，自然伟大的力量给予的惩罚是客户离你而去，现金枯竭，企业陷入困境。

第二，积极主动的顺应社会和自然的规律。知道了自然规律，被动或积极主动的顺应自然规律的效果完全不同。例如生产运作中，单分钟快速换模法* （SMED）可以大幅减少在换型换线的时间。首先研究的内部时间和外部时间，把外部时间拿出来，换型的时间就会减少为原来的一半左右，比如8小时减少到小时，但是真正做到几分钟，还需要我们积极主动的创新想法，可以改变原来的一些固有的模具固定方法及移动方式，可以大幅减少内部时间。丰田公司的一个2百吨的冲压模具的换型从2天减少到几分钟，就是这样一步一步积极主动应用自然规律而做到。俗话说『世上无难事，就怕有心人』。

第三，作为一个团队来顺应社会和自然的规律。在企业中一个人顺应社会和自然规律的价值是有限的，如果我们整个团队，都以客观的态度，实事求是的发现企业系统在制造、销售、营销、采购、人事、财务等整个经营过程中的自然规律，并能够作为一个团队形成一个发现规律，创造性地顺应规律的文化，我们企业系统就可以做到『替天行道』快速发展。在整个竞争力提升项目中，每一个项目包括应用六西格玛手法的改善质量的项目，应用精益的手法改善质量和效率的项目，应用TOC的思想和工具疏通整个系统的项目，打造出能够快速发现、积极应用自然和社会规律的团队，进而让企业系统形成对自然和社会规律的孜孜求索，按着科学规律办事成为企业的文化，那么企业系统在面对经营环境的变化，如：市场的变化、产品的变化、员工的变化（可爱的八十年代后的管理）、材料供应的变化、环保要求的变化等等，企业都可以从容快速地适应并利用这些变化。

问题就是机会，每一个挑战都是超过竞争对手的机会。如果拥有一个运用管理科学的团队，每一次行业的挑战对我们来说都是机会。例如综合六西格玛、精益及TOC之方法而成之TLS (TOC, Lean and Six Sigma)，就是一套让自然科学和社会科学在管理上的应用，建立培养企业系统用管理科学进行科学管理的企业文化。

总之，就在我们身边，不是什么神秘的技术，不是什么高深的武功秘籍，它只是把每天发生的事情的规律披露出来的方法，教我们如何顺应规律办事的方法，让企业的团队系统地，积极主动地顺应规律办事的方法。希望大家能够积极的参与这个变革中来，拥抱这个变革，做成功企业中幸福的人！

[ 注：*SMED(Single Minutes Exchange of Die)是在50年代初期日本丰田汽车公司摸索的一套应对多批少量、降低库存、提高生产系统快速反映能力的有用技术。SMED的全称是“六十秒实时换模”(Single Minute Exchange of Dies)，是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟-----因此才有了单分钟这一说法。所以又称单分钟快速换模法、10分钟内换模法、快速作业转换，用来不断设备快速装换调整这一难点的一种方法-将可能的换线时间缩到最短(实时换线)。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模法同时也常指快速切换。快速换模法能够并且常常是用于启动一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。　 (摘自MBA智库百科) ]

迟知的喜讯，衷心的恭贺。KP （李昆鹏）实现了理论与实务并联的威力，一种专注、投入、突破、双赢的整体展现，TOC 之应用受到产学界的肯定，让我们一起再接再厉，共勉之。

华中科大应用TOC获得一等奖

第一届中国大学生物流设计大赛于2007年月18日在北京落下帷幕。由华中科技大学管理学院生产运作与物流管理系李昆鹏老师指导的物流04级本科生参赛队获得一等奖。

中国大学生物流设计大赛是由中国教育部与中国物流与采购联合会（大陆地区最大的民间物流协会）共同主办。从2006年下半年至2007年上半年，为期近一年。在全国高校产生了广泛影响。全国共有22个省125所院校的450 个团队、1800多名专业教师、22000多名学生参与了大赛活动。竞赛以一个物流公司的运作现状为背景，为解决该公司当前运作中的问题提出一整套解决方案。每个参赛队提出的方案要经过初赛、复赛的筛选，最后有81支队伍进入决赛。决赛中每支队伍需做现场简报，向评委报告方案的主要内容。

李昆鹏老师指导的参赛队伍以TOC TP作为主要思想与解析工具。从分析公司现状入手，绘制每个冲突的cloud，然后得出核心冲突，解核心冲突，绘制未来图，障碍图，阶段目标图等，为该公司提供系统的解决方案。该公司总经理评价为：核心冲突基本与我的思考相吻合。在场评委给该方案很高的评价，并对华中科技大学作为大陆地区TOC教育的先行者和推广者表示赞赏。

此次获得一等奖扩大了华中科技大学管理学院作为中国学术界TOC先行者的影响，加深了参赛学术界同仁对TOC 作为解决企业实际问题的有力工具的认识，对TOC在大陆地区进一步推广有很好的示范作用。

以限制理論來審視企業資源規劃執行困境之研究 (第三段)

by黃建智、蔡志弘、李榮貴、羅展興
轉載摘自機械工業雜誌290期

二、結果分析

由於本研究設計的結構性半開放式問卷，並不適用於一般量化分析的方法與尺度，而是依據研究者對訪談與回收問卷之語意分析作主觀意識之判斷，對其各項目表現程度之優劣，是經過問卷內容之反覆解讀與思考，根據限制理論管理思維與作法比對之後而決定。需要特別說明的是，一家公司往往使用許多不同的資訊系統，且各公司對ERP系統的應用不一，所以在訪談的時候，針對這種情況，都加以說明此處的ERP，泛指資訊系統，以利進行之後的研究分析。而根據第三章所建立之問卷分析架構和分析方法，進行下列三大項的結果分析，包含了ERP的功能、ERP的效益、ERP的現況，之後再針對所得到的ERP現況，以主觀意識判斷其目前所陷入的困境，並以限制理論提出建議的改善方法。

1. ERP的功能

此部份是十六個選項並回答三項問題，並根據訪談的結果得出以下的統計表，其說明方式是根據三項問題的順序。而以下三項圖表(圖七~圖九)，其每一長條柱都對應著每一個功能選項，而對應方式是，由左到右對應著功能選項1到16。以下首先是探討企業導入ERP的目的。

從圖七可以發現，功能1、功能3、功能7和功能11是此題最多企業所選擇的，表示企業在導入ERP的目的方面，以獲利增加、提供統一的衡量指標和一致性的資料、提供正確的資訊及有效地排程為最主要的目的。由於此題只輔助我們此部份的研究，並不是此部份研究的重點，此部份研究的重點是探討ERP的真正威力，所以此題並不詳細地去深入討論。以下是企業導入ERP後有實現的。

圖八可以和圖七相互比較，可以發現企業導入的目的中，獲利增加和有效地排程，其實現情況都不到一半；而從圖八中發現功能3、功能7和功能9是獲得最多企業的選擇，代表提供統一的衡量指標和一致性的資料、提供正確的資訊和便利部門間傳送資料及檢索資料，這三項是企業導入ERP後，最常實現的效益。如同高德拉特所言般，目前的 ERP 都無法帶來整體績效的提昇，只帶來電腦功能方面的便利。以下是企業所認為的ERP真正威力。

圖七企業導入ERP的目的

圖八ERP導入後實現結果

圖九真正威力

圖九是探討企業對於ERP所帶來的功能中，最為關鍵的，可以發現功能3、功能7和功能9是最多企業所選擇的，代表企業認為ERP最主要的威力以提供統一的衡量指標和一致性資料、提供正確資訊和便利部門間傳送資料與檢索資料這三項為大宗；而高德拉特所認為ERP最大的威力是「電腦系統在儲存資料、各部門傳送資料及檢索資料的驚人威力」。可以發現的是，實際訪談的結果與高德拉特所提的論點相去不遠，證實了高德拉特第一項假設其論點是對的。

2. ERP所達到的效益

此部份是十四個選項並回答二項問題，並根據訪談結果得到圖十，其說明方式是根據二項問題的順序。而圖十~圖十一其每一個長條柱都對應著每一個功能選項，而對應方式是，由左到右對應著功能選項1到14。以下首先是探討ERP所達到的效益。

圖十 ERP所達到的效益

圖十一 ERP所帶來的核心效益

由圖十可以發現效益6、效益9、效益1和效益10，是最多企業所選擇的，代表說解輕運算複雜數據的困難性、提高作業流程效率、解決了資訊不足下的決策情況和解決數據資料不一致的問題，這四項效益為受訪企業中，導入ERP後最常實現的效益，接著進一步探討ERP的核心效益。以下是企業所認為ERP所帶來的核心效益。

圖十一是在探討ERP所帶來的核心效益，可以發現效益9、效益8和效益1為最多企業所選擇，代表企業認為ERP所帶來的核心效益，以提高作業流程效益、解決數據資料不一致的問題和解決資訊不足的決策情況這三項為大宗；而高德拉特博士所認為ERP所帶來最大的效益是解決了「任何機構、任何部門、任何層級的經理人都需要在資料不全的情況下做出決策」的限制。可以發現的是，實際訪談的結果雖然最高票不是高德拉特博士的論點，但提高作業流程效率有部份原因也是因為ERP提供了足夠的資訊，節省很多之前需要找資訊的時間，所以本研究認為訪談所得到的結果，與高德拉特博士的論點相去不遠，並證實了高德拉特博士的第二項假設其論點是對的。

3. ERP現況

此部份為訪談的重點，訪談內容以問卷上的題目為主，但隨著與受訪者不同的互動程度，會得到不同深度的結果。而此部份的分析方式如第三章所言，首先先針對ERP導入後對整體績效(有效產出及庫存)表現情況進行探討，接著再進一步描述所得到的局部效益。

(1) ERP對整體績效的影響

從表六可以發現，受訪的九家公司當中，只有三家公司認為ERP導入後對該公司的有效產出有所提昇，而其它六家並未提昇，進一步詢問其原因，其所得結果如下：其中T有提昇的公司中，以半導體甲廠為例，藉由資訊系統可事先得知生產線上哪一站出了問題，此時便可利用系統所提供的報表看其他廠的狀況，以尋求支援，雖然有時候他廠會刻意隱瞞，需要進一步協調和談條件，但整體而言，對T是有提昇的，而本研究認為由於此公司規模相當龐大，所以他廠的協調互助所帶來的效果確實是比較明顯的，但他廠有時候刻意隱瞞，此現象即落入了局部觀。而以化工己廠為例，該廠認為生產資訊透明，利用內部的追縱控管，對於各批次產品的生產成本得以掌握，但進一步詢問其獲利情況時，該廠則表示目前仍處在尚未獲利之階段，所以本研究認為此公司對有效產出的定義和TOC所定義的不同，不能算是有效產出有所提昇。其中T沒有提昇的公司中，大部份認為有效產出的提昇與 ERP 是沒有關係的，但也有認為是ERP無法提供詳細的生產排程，以機械戊廠為例，該廠對於ERP未能提供詳細生產排程有很大的怨言，而他們目前的作法是利用派工，不論是依庫存生產的精密零件或是依訂單生產的紡織泡，都是依據現場主管的意見決定優先順序。本研究認為只憑現場主管的意見，如此也是落於局部觀。接下來是ERP導入後對庫存的表現情況。

表六有效產出的表現

公司代碼	有效產出
甲	提昇
乙		未提昇
丙	提昇
丁		未提昇
戊		未提昇
己	提昇
庚		未提昇
辛		未提昇
壬		未提昇

從表七可以發現，受訪的九家公司當中，只有三家認為ERP導入後對該公司的庫存有所下降，其它六家則沒有，進一步詢問其原因，其所得結果如下：其中I有所下降的公司中，以生化製藥廠為例，他們的庫存從120天降到45天，該廠認為系統可以嚴格的控管，但沒有辦法像國外藥廠般，只有30天的庫存，他們不知道國外的藥廠是如何辦到的，因此本研究認為該廠在庫存上的表現還有改進的空間。而以電子廠丙廠為例，該廠認為系統可設定參數，一旦達到低庫存時，系統會依據「習慣」而做出警告及通知，此習慣是經驗的累積，和導入 ERP 之前是一樣的，所以本研究認為這樣如同高德拉特博士所言般，業界還在使用舊有的運作規則，並沒有隨著科技而更新。其中I並未下降的公司中，以電腦週邊設備庚廠為例，該廠最大的問題即卡在料，但他們的ERP只能針對某個料在某個需求情境下，做出可能缺貨的警告，但每個料狀況不同，系統未能全盤解釋。以化工己廠為例，該廠的ERP雖然可以事先對庫存提出缺貨或存貨過多的警告，但是他們的庫存還是沒有下降，而本研究認為是該廠設置庫存的問題，且其庫存回饋的系統表現不好，因為好的庫存回饋系統是可以讓庫存下降的。

表七庫存的表現

公司代碼	有效產出
甲		未下降
乙		未下降
丙	下降
丁		未下降
戊	下降
己		未下降
庚		未下降
辛		未下降
壬	下降

(2) 其它局部效應

以化工己廠為例，該公司會為了追求達交率，所以若手上同時有MTO和MTS的訂單的話，普遍採取的作法是讓MTO的訂單先做，而讓MTS的訂單排在比較後面。本研究認為此現象完全沒考慮到其MTS訂單的產品其目前的庫存量，落入了局部觀。以半導體乙廠為例，該工廠的某一廠台，若今天有五筆訂單，假如產能足以應付的話，並沒有執行的優先順序，全賴機台人員自己決定；假如產能不足以應付的話，則會問Sales那筆訂單比較重要，而先做那筆訂單，生管人員並無法從ERP得知訂單的金額或重要程度，其重要程度都是由Sales來決定。本研究認為只憑機台人員和Sales的經驗判斷，都算是落入局部觀。

以光電通訊丁廠、機械戊廠和化工己廠為例，由於 ERP 會提供稼動率，所以他們會依稼動率投料，其原因都是機台太貴，想讓機台的使用率提昇。本研究認為這種一昧追求效率的表現，也是落入局部觀。以光電通訊丁廠為例，該廠曾經發生過生管人員叫機台人員換線，但機台人員卻假裝沒聽到的現象，原因是機台人員認為常換線容易讓產品的品質下降，若產品出了問題，該帳會記在該工廠，會影響到該廠的績效，所以機台人員普遍討厭換線。本研究認為機台人員這種表現，也是落入了局部觀。以生化製藥廠為例，該產業有個不成文的習慣，只要是新客戶的第一筆訂單，就一定優先排定，不論訂單的金額和對產能的影響。本研究認為此現象也是落入了局部觀。

圖十二是光電面版廠流程，該廠各部門皆會以上遊端需求建立庫存，Module廠最接近客戶端，最能反應客戶需求，而Color filter廠是以下個月的預測需求來生產，曾經發生過市場對A產品的需求大增，但Module廠自行認為庫存足夠應付，所以未通告上遊端，ERP也未提供此訊息，於是Color filter廠並不知此訊息，未能及時反應，造成後來此產品的缺貨。

圖十二光電面版廠流程

4. TOC的建議方法

此部份會針對訪談所得到關於生產及庫存的現況，以主觀意識判斷其所陷入的困境，接著再分別對生產及庫存部份提出限制理論所建議的方法。首先，本研究認為目前企業在生產部份落入的困境是，ERP只能提供數據，不能告訴我們該如何做，導致只能由人的經驗來判斷，如此就容易落入局部觀；然而系統不是不能提供指示，只是企業的想法都是想藉由系統去排出有效且詳細的排程，如此的話，ERP系統就需要非常多的資料，更需要有專業人員來維持資料的正確性，這樣的ERP就不容易導入成功，以DBR為例，各家公司瓶頸個數可能不只一個，所需資料可能更多，將更難以應用於 ERP內，國內某面版廠就曾為了得到好的排程而導入先進規劃排程(Advanced Planning Schedule)，但他們最後是失敗的，原因是現場變化太快，APS來不及反應，且數據資料太多，相互的格式也不支援。此外，以T有提昇的半導體甲廠為例，他們雖然覺得系統對生產排程有幫助，但他們卻是花了很多時間在找報表數據才換來的。

基於此現象，本研究認為S-DBR將是可行的辦法，其詳細內容如第二章所言，而建議的主要原因是比較容易應用於ERP內(因為所需資料較少)，而其方法中的不提供詳細排程、掌握潛在的限制和決定物料的發放，都可有效地減少需要專注的資料，所以建議以S-DBR來改善ERP的生產部份。至於在庫存部份，本研究認為其陷入的困境是，系統不知道庫存數量與訂單之間的關係，且不知道其所設置的庫存算多還是算少。基於此現象，本研究認為緩衝管理將是可行的辦法，其詳細內容如第二章所言，而建議的主要原因是緩衝管理是套回饋機制，可動態調整其設置的庫存量，其方法是根據各產品其緩衝的滲透率(Penetration)，觀察其滲透率的動態折線圖形，來決定該如何調整設置的庫存量，所以建議以緩衝管理來改善ERP的庫存部份。

本研究是以限制理論來審視ERP的困境，並藉著高德拉特博士所提的前四項假設問題為驗證的程序，而由結果分析，可得以下結論：

‧ ERP所具有的真正威力：訪談得到的結果與高德拉特博士的論點「ERP的真正威力是處理資料、運算、傳送並提供資料的能力」相去不遠，可以說此項論點成立。

‧ ERP所帶來的核心效益：訪談得到的前三項核心效益，當中的一項「解決資訊不足下的決策情況」，與高德拉特博士的論點相呼應，可以說此項論點成立。

‧ 局部效益的現象：從生產及庫存所得到的現況中，不難發現基於局部效應的運作規則依舊存在的，而高德拉特博士的論點亦是如此，可以說此項論點成立。

‧ TOC建議的改善方法：針對這些困境，提出了TOC可行的方法來建議，以做為ERP導入的參考。

結論

本研究的目的是驗證高德拉特博士對ERP的前四項假設問題的論點，但最主要的目的，是找出目前業界還在使用的局部效應規則，和其ERP落入的困境，接著再以限制理論的角度，提出可行的改善方法，結論整理如下：

1.	在探討ERP的真正威力方面，問卷訪談所得到的結果以提高作業流程效率、提供正確資訊和便利部門間傳送資料及檢索資料為最多企業所選擇，證實了高德拉特博士對 ERP 的第一項假設論點「ERP的真正威力是儲存資料、處理資料、便利部門間傳送資料及檢索資料的能力」。
2.	在探討ERP的核心效益方面，問卷訪談所得到的結果以提高作業流程效益、解決數據資料不一致的問題和解決資訊不足的決策情況為最多企業所選擇，證實了高德拉特博士對ERP的第二項假設論點「ERP的核心效益是解決了任何機構、任何部門、任何層級的經理人都需要在資料不全的情況下做出決策的限制」。
3.	在探討ERP的現況方面，從問卷訪談得到了一些局部效應規則，則可證實高德拉特博士的第三項假設論點「目前企業還存在局部效應規則」，以下是所得到的局部效應： (1) MTO > MTS：不考慮MTS訂單的產品數量就讓MTO的訂單先做。 (2) 訂單順序問題：對於現場的機台，其訂單都沒有優先順序，全依賴現場人員的經驗，且訂單的重要程度，也只有Sales才知道。 (3) 新客戶的問題：不考慮訂單金額及數量，只要是新客戶，其訂單順序必定優先。 (4) 稼動率投料：為了避免昂貴的機台閒置，所以根據ERP所提供的稼動率投料，追求效率的表現。 (5) 換線爭議：機台人員為了該廠績效，抗拒換線以避免帶來的產品品質下降。 (6) 庫存反應不同步：下遊端自行認為庫存足以應付市場需求而未通告上遊端，以致上遊端未能及時反應，造成後來缺貨的現象。
4.	根據在生產及庫存方面的訪談結果，本研究主觀認為其所陷入的困境，其說明如下： (1) ERP在生產方面的困境：本研究認為是企業太想去得到詳細的排程，造成需要大量資料與人手，如此將較難成功應用在ERP內(以面版廠APS失敗為例)。所以本研究主觀認為此困境用S-DBR可以改善，因為 S-DBR所需資料較少，雖然提供的不是詳細的排程，但仍然可以監控內部可能的限制和決定物料發放的時間，且可以有效地減少需要專注的資料，所以建議以S-DBR來改善ERP的生產部份。 (2) ERP 在庫存方面的困境：本研究認為目前系統無法有效得知庫存數量與訂單間的關係，也沒有回饋機制可以探究其設置庫存的多寡。所以本研究主觀認為此困境用緩衝管理可以改善，因為緩衝管理是一套動態回饋系統，可動態調整其設置的庫存量，所以建議以緩衝管理來改善ERP的庫存部份。

參考文獻

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現代化的烤鴨

一個有趣的事件，烤鴨店為提昇效率，縮短烤鴨所需的製作時間，引進現在化電器設備，結果出現不同的聲音，例如：『取代來取代傳統火爐，結果引起不少民眾批評失去原味。』借題發揮，練習TOC的使用，歡迎您的回饋，讓我們一起學習與成長。
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